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前敌委员会：有效授权（2）
第三种，有德少才型。这种人对组织具有忠诚一面的同时，又有专业技术能力弱的一面。对这样的人，组织应该通过学习培训和一定的岗位锻炼，提高他们的才能后，再行授权。 需要表明的是，组织授权还有一个方法问题，即：是在有“才”的人里面选有“德”的人，还是在有“德”的人里面选有“才”的人。这是两种不同的用人观，直接关系到组织的竞争力。 在有“才”的人里面选有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品质。这种选择授权对象的方法，把有才能的人留在了组织中。对其缺少的“德”怎么办？靠监督和控制。像《西游记》中的唐僧一样，把“紧箍咒”戴到武艺高强、有个性的孙悟空头上，用其才，而控制、监督其“恶”，从而打造出一个具有竞争力的团队。 在有“德”的组织成员中选有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何组织都具有竞争性，这样选人的结果，是使组织竞争力逐渐下降，直至失去竞争力，最后被淘汰。 有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而管理者也会陷入俗务之中而不能自拔。松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是管理者该做的几件大事之一。 归根结底，授权首先是要将权力授给能够胜任工作的人。其次是要对接受授权的员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期。在这些时间里，下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属不能滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励效应就会丧失。
竞争对手是磨刀石
前面曾说到，解放军的效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的活力。 这让我想到了所有军人都经历过的“紧急集合”。“紧急集合”是军队作为战斗组织的标志之一，军队是要时刻准备打仗的。很难想象，如果部队没有了“紧急集合”，还能够打好仗吗？ 企业从创立到奠定在行业内具有话语权的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。为什么会出现这种情况？我这些年解剖了不少企业运作案例，得出的结论是：企业由于在市场竞争中的胜利而对原有竞争对手的市场能力开始轻视了；对新的市场进入者，看不到了。总之，是失去了应有的市场警醒。
预警机制：先生存后发展
预警机制：先生存，后发展 20世纪90年代初，海湾战争之后，美国五角大楼出台《美军21世纪作战纲要》。我读到这本小册子时十分震惊：美军居然把解放军作为21世纪作战的主要假想敌。但冷静一想，又很释然：解放军同样把美军作为作战训练的主要假想敌。不仅解放军中的中高级干部，而且普通士兵的战法训练，都增加了针对美军的训练科目。 任何一支优秀军队都把世界上最强的军队作为自己作战训练的对手——“假想敌”，这在军队中是个普遍性的常识问题。 在中国历史上，清朝是个值得玩味的朝代。满清是个百万人口的民族，但依靠八旗军打败了拥有4亿人口的明王朝。但马上取得江山统治中国300年的八旗兵，到清末时自己却销声匿迹了，清后期不得不依靠曾国藩以团练为主的湘军（地方武装、民兵）和袁世凯编练的所谓的新军。八旗兵为什么会这样衰退呢？答案是：长期没有了敌人，自己退化了。 解放军的效率在于，她始终保持了“战斗队”的性质。而战斗队是需要有“对手”的。中国改革开放的总设计师邓小平是带兵打仗出身的，他很了解军队。1975年，他就任总参谋长时说，部队长期在和平环境下，会懒、散、臃肿，提出要整顿军队。1980年，他任军委主席后，组织了解放军有史以来最大规模，代号为“802”的军事演习。我当时以初任军官参加了这场规模浩大、持续半年的演习。 同样，企业也是竞争性组织，既然是竞争性组织，就必须有与之竞争的对手。一个没有对手的企业和产品，是没有竞争力的企业和产品，必然被市场淘汰。 组织的竞争力来自于对手的强弱，对手的强弱决定企业自身竞争力大小；没有对手的组织，自身也会消亡。 但是，作为竞争性组织，企业经营却不能以消灭竞争对手为唯一目的。在激烈的市场竞争过程中，企业同样面临如何“保存自己”的问题。研究杜邦、汇丰等百年企业经营之道，很重要的一条是，稳健经营。你会发现，他们的投资和经营，前提是如何不会亏损，有了这个前提，然后再谈如何能够赢利。 这很像我们经常见到的各种场馆等大型建筑。很多人不会注意，设计、建筑一个可容纳万人、数万人的体育馆，建筑设计师优先考虑的不是如何能够容下这些人，而是如何使这些人能够顺利退出——安全通道和安全门。如果不解决这个问题，这个场馆不仅是失败的设计和建筑，而且会酿成灾难。 安全与退出，是企业经营管理中的重要机制之一。 txt电子书分享平台
培养蓝军：危机意识长存
培养蓝军：危机意识长存 在战场上，一个优秀的指挥官，他第一要知道谁是敌人；第二要知道敌人在哪里；第三要知道用什么方式战胜敌人。 在和平环境下，一个优秀的指挥官不仅要把世界上最强的军队作为自己潜在对手来组织部队训练，而且要时时拉响警报器，通过“紧急集合”方式，故意制造“紧张空气”，而使部队经常保持“战斗队”作风，随时处于“临战状态”。 因此，一个具有效率、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。 解放军的效率与强大，是在不断与对手较量、作战中提高的。没有国民党军队的五次围剿，就不可能有震惊世界的长征，更不能有经过长征磨练、百折不挠的红军；如果没有与日军作战、没有百团大战、没有平型关大捷，如何能显示出共产党领导的八路军的作战能力？ 清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。 康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！” 如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨练自己。就这层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。 生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。 解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。 朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。 企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆” 。 在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。 企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。 凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集团老总任正非也总在为企业“制造紧张空气” ，通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非是中国为数不多的经常亲自通过写文章来表达自己思想的企业家。他有篇非常著名的文章：《华为的冬天》。文章通篇在讲“危机”；在讲企业要“居安思危”；在讲企业的和平年代越长，“泰坦尼克”号沉没的灾难就一定会到来…… 华为集团是###设备供应商，在电信设备供应市场上，自1995年后，中国同类产品企业就没有能望其项背者。为保持企业的竞争态势，华为始终瞄准国外一流电信设备供应企业为自己的追赶目标和竞争对手。2000年开始，华为在一片担心中，与欧洲最大的电信制造商西门子在西门子“家门口”展开竞争，取得了可喜的市场佳绩。 8年前，在###制造商中，“巨（龙）、大（唐）、中（兴）、华（为）”四家并驾齐驱，代表了中国本土电信制造业的水平。今天，毫无疑问，华为已经远远走到了前面。 海尔老总张瑞敏也经常表示：我每天都战战兢兢，如履薄冰。 始终瞄准对手，是企业生存发展的必由之路。 txt小说上传分享
军情决定成败
军情决定成败：及时了解竞争对手的动态 “制造敌人”，就需要知道谁是“敌人”，“敌人”在哪里？而要做到这一点，就需要组织建立起一套灵敏的神经反应系统。 诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：人类组织发展的强大是以牺牲效率为代价的。他举了恐龙的例子。 恐龙是迄今为止地球上生存过的最大的生物体。但遗憾的是，这个庞然大物在数千万年前的生物进化中消失了。据古生物学家考证研究，恐龙的消失与其神经反应慢有根本原因。据说，在恐龙脚上扎一根刺，反应到大脑需要两三分钟，再反应过来，进行防御，又需要这么多时间。中学的生物老师这样告诉学生：如果把恐龙的脚砍掉，三分钟后它才反应过来，这时，敌人早跑了。 企业在组织增长的同时，为避免效率的损失，必须建立与之相配套的神经反应体系。 组织神经反应体系，就是组织用什么来接受外界刺激，由谁来传递，谁来判断，怎样作出反应。 在军队，这个系统是由情报与通讯部门来完成的。而在企业，则是由相关的竞争情报部门来实现的。 有时候，一条信息就足以使交战双方中的一方占据优势。搜集、掌握和截获军事情报，是在所有战役和战斗中获胜的关键。 在红军长征中有一个经典战例：四渡赤水。毛泽东的军事指挥艺术在这场战役中得到了淋漓尽致的发挥。但许多人不知道的一个细节是，战役前，红军缴获了国民党军队一部电台和一个电报员，但电台被炮火震坏，只能收报，不能发报。当时，国民党军队以为红军没有电台，部队调动不仅用明码电报，有时干脆就直接在电台上喊。这样，红军在哪里国民党军队不知道，但“围剿”的国民党军队部署和调动却全部在红军掌握之中。 竞争对手的动态，关系到企业的生存。 美国哈佛商学院将企业竞争情报列为企业在人才、资金、技术之后关系企业生死存亡的第四种因素。 我以为，企业竞争情报尽管可以有这样那样的定义，但归根结底超脱不出一句话：企业和企业家对经营环境和经营对手深刻全面的分析和了解。这是企业竞争情报的全部意义之所在。 企业是资金、技术和人员的集合。在一个成熟的市场经济环境下，资本是不插国旗的，哪里有赚钱效应，钱自然向哪里流动；人才是流动的，哪里有成长空间，人才就向哪里去；技术是可以购买、追踪、赶超的。唯有这第四种因素是必须自己来运作的。 第四种因素就是企业在生存竞争环境中，要时时注意谁是“敌人”，谁是合作者，市场需要什么样的产品等问题。 电子书 分享网站
不打无把握之仗
不打无把握之仗：张瑞敏的“三只眼” 美国总统出访时有一名不离左右、手提一个黑色密码箱的海军陆战队军官，据说皮箱里装的是美国在遇到紧急情况下总统的各种处置预案，其中包括所谓的“核按钮”。 2003年4月，美伊战争开始。据媒体报道，为打好这场战争，美军在美国境内训练基地专门设置了模拟伊拉克地形环境的演习场，对参战部队进行了半年的训练。以至于一些美军士兵声称：作战就同演习一样，没有感到有什么陌生的地方。 解放军著名元帅刘伯承曾说：要用脑子打仗。用“脑”是“思”的结果。而这种“思”，是建立在对环境和对手全面了解基础之上的。 解放军各级作战单位按照作战任务，也都有几套作战预案。1986年，我到“红一师”一个连队担任主官。报到后做的第一件事，就是了解和熟悉连队的几套不同的作战预案。后来我知道，部队每年还要按照预案演习几次，以便部队成员能够熟悉并按照方案执行。 毛泽东曾说：不打无把握之仗。1984年，我参加中国南部边疆的一场局部战争。每次行动，部队各级都要先进行沙盘推演，并反复数次，然后是实地侦察。 战争中，凡事预则立，不预则废。市场竞争同样如此。任何产品都有自己的生存周期，周期性运转是市场发展的规律，只不过这种周期是螺旋性的罢了。 市场的循环景气自有波峰低谷之分，但经营企业绝对不应该有高兴和不高兴的乍然变脸，一切都应该在预料之中。 企业竞争情报�