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很容易变成针对个人的攻击。失败者感到过多分泌的皮质醇在眼球后面快要沸腾了。咆哮和混乱激起一阵不安的颤抖，甚至使人在走廊上或整个办公区域狂奔。
但是回避冲突，或者试图避免做出困难的决定，正是行为中的否定倾向。我们应当以直接的方式处理冲突，将感情上的嘲弄降到最低限度。英特尔公司之所以兴盛的部分原因，在于所有的不同意见得到了全面和经常的公开。公司从未试图掩盖内部的分歧，虽然最终公司还是期望在精心选择行动方案之后能够协力奋斗。英特尔公司文化的标准用语是：“尽管我不同意，但我仍全力以赴。”
这或许就是一个团队中的黑猩猩在它们喧闹生活的每一天向对方说的话。
。。
冲突是正常的
不久前的一天，德瓦尔坐在对着一片空地的黄色塔楼里观察他研究的动物，这片空地属于亚特兰大埃默里大学国家灵长类动物研究中心，这时他是一位心理学教授。空地有半个篮球场大小，地上满是泥土和草，被围墙和铁栏杆围着。黑猩猩在塑料鼓、下水管和旧轮胎周围闲逛。隔离墙将空地划分开来，使黑猩猩们有机会逃开对方，就如同办公室中的小隔间一样。
这是一个温暖的、懒洋洋的南方的下午。下面的空地上一只黑猩猩闲逛着经过一个同伴的身旁，并给了它一巴掌，这一下足以将一个橄榄球内边锋队员送进急诊室。另一只大黑猩猩随便地坐在一只小黑猩猩身上。其他猩猩有的在投掷碎片，有的在大声争吵，有的在抢占其他黑猩猩的位置。随着一只黑猩猩发出一声响亮的、愤怒的“哇”，其他黑猩猩也加入进来，直到它们的尖叫声盘旋着，成为一种杂音，并最终消失，它们又变得无精打采，互相梳理皮毛——就像是在一个悲惨的地方举行着一次商业会议。
德瓦尔的鬓角已经灰白，他戴着圆形的镶边眼睛，身穿印有“拯救刚果”字样的T恤衫，微笑着朝下看着黑猩猩场地上的混乱的情形。“在一个有着6个男孩的家庭中长大，我从未将侵略和冲突看做是特别让人烦恼的事情。”他说，“也许我和这些经常将侵略描述为讨厌的、消极的和不好的人有一些差别。我只是耸耸肩膀说，‘嗯，这只是一次小小的争斗。只要他们不杀害对方。’”
德瓦尔注意到侵略性或敌对的行为只占黑猩猩一天的行为的5％。但是他也不想将黑猩猩为了在群体中取得地位而发起的侵略行为的重要性最小化。恰恰相反，他领会了它们的侵占行为。当其他的生物学家和社会学家常规性地将侵略解释成反社会和破坏性行为，并作为精神病理学的一种表现看待时，德瓦尔则将其称为“社会生活中完美结合起来的一个部分，它们出现在关系最佳的情形下”。
实际上，德瓦尔将在断奶的时候为争夺母亲的乳汁而发生的打斗称为“幼年哺乳动物社会生活中的第一次谈判”。人类的母亲停止给婴儿喂奶时，婴儿会做出撅嘴、呜咽，或是尖叫等侵略性行为。母亲也许会将婴儿从怀抱里放下，或是生气地不理睬他再三的要求。如同我们生活中的所有其他关系一样，利益的冲突不可避免地出现，侵略性行为仅仅只是试图解决它的方式之一。
但是母亲和孩子之间的共同利益远远多于冲突，于是他们仍然会达成和解。一只黑猩猩妈妈可以让幼儿吮吸它的嘴唇或是耳垂，就像人类的妈妈给断奶的婴儿以抚慰。它们发出咕咕的声音，拥抱自己的幼崽，并通过肯定和否定行为的交替作用使它们认同彼此之间的关系。德瓦尔称之为社会行为的“关系模式”或“冲突解决模式”，这与人类工作场所中的情形的相似性是明显的：我们争论并找到前进的新方法；我们不同意但是却全力以赴。
德瓦尔的研究承认我们已经进化到将侵略作为一个正常的“竞争与合作的工具”的阶段。更重要的是，他告诉我们怎样才能谨慎地处理与同事的紧张关系，并且明天仍然能在一起工作。他最重要的发现不是黑猩猩是否打斗，而是“了解关系的价值和冲突的解决方式”。也就是从前和今后他们怎样对待对方。
在黑猩猩和类似的公司结构中，由谁掌权关系到事情是否变得复杂。
同胞兄弟的早餐
当你变得无法忍受同事之间的争论时，请用这种想法来安慰自己，那就是你至少比虎皮鲨做得要好，它们与自己的同胞兄弟自相残杀：在母亲的子宫内孵化出的第一条小鲨鱼四处吞咽其他的卵和孵化的小鲨鱼——它的兄弟姐妹。这使它获得了营养，能够去捕食猎物，同时还减少了与母亲对资源的竞争。如果你的同事表现得不比小鲨鱼更合作一些，那么就：找个新的子宫，找份新工作。
多纳圈统治
在新英格兰海岸线的一个小镇上，有间名叫海滩多纳圈的小屋。商店每年夏天开门迎客，为所有顾客提供多纳圈，其雇员全部是当地十几岁的孩子。对于一个季节性的多纳圈商店而言，它自然无法向员工提供通过战斗而统领一切的机会。但是，他们却通过争斗决定如何将黑莓酱加入果酱多纳圈中，以及在碟子里叠放洒过点缀物的多纳圈的最佳方法。这是他们今后将要经历的工作生涯的前奏。
“杰弗和迪伦使用一切借口来宣称他们对对方的领导，”一位同事报告说，“有一天我走进屋里时，发现他们两个正聚精会神地盯着放着肉桂多纳圈的盘子。我知道接下来要发生可怕的事情。我们的肉桂多纳圈是大的、圆圈形状的那种，里面填满了香草糖霜。但是在这个碟子里，一半的多纳圈上面只洒了薄薄的一层糖霜，而另一半则在中间撒了很厚的一层糖霜。杰弗站在糖霜薄的多纳圈一边，迪伦站在糖霜很厚的多纳圈一边，就像拳击比赛中的两个选手。”
“这是什么意思？”杰弗问道，指着迪伦那边。
“那就是你怎样给多纳圈洒上糖霜的，我的朋友。”迪伦说。
“我从未看见过像那样洒糖霜的多纳圈，而且我在这里工作的时间比你长。”
“显然你在那些时间里没有学到更多的东西。”迪伦说。
“这些东西看起来简直就像——”
“顾客们才不关心他们看起来像什么。他们只需要一个洒了糖霜的多纳圈。”
“别傻了。他们当然关心了。你刚才不是吹嘘你的黑莓多纳圈，还说顾客有多么喜欢吗？”
出现了一阵尴尬的沉默。接着迪伦走开了，夸张地鞠了个躬说道，“讲得好，我的朋友，讲得好。我得干活去了。”
这一切的目睹者评价道：“杰弗阴沉地笑了一下。在他看来，他的肉桂多纳圈已经证实了他在这方面的统治地位。但是我知道这场战斗还会继续。对我而言，看到他们可爱的竞争我很满意，我知道自己在多纳圈方面的优势是无可争议的。”
孩子们，孩子们，孩子们！多纳圈商店里的生活不应该是这个样子的（尤其是，对所有这些混战的男孩子来说，实际上是一个女孩子主管着这里），但是，唉，我们知道很有可能，而且我们十分明确10年或者是20年以后，在世界上某个最大的公司的走廊里，同样的3个人会进行同样的争斗，而且毫无疑问会复杂得多。
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无休止的争斗
1998年，一起兼并案使花旗集团得以创建，之后，人们开始考虑权力的分配，一位资深执行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）说：“把机关枪准备好。联合总裁们会对胜出者设立障碍，派系斗争将会使人互不信任，而且会毁掉事业。”
戴蒙是完全正确的。联合总裁们，旅行者保险公司的桑迪·韦尔和花旗公司的约翰·里德（John Reed）从一开始就发生了冲突，里德花了将近两年的时间把韦尔赶走，这是新闻记者莫尼卡·兰利所写的韦尔的传记《花旗帝国》（Tearing Down the Walls）①中描述的一场竞争。
同时，戴蒙是韦尔的手下，他不明智地选择了不提拔韦尔的女儿杰西卡·彼波莉维茨，后者是花旗美邦证券公司的一名资深执行官。他还在别人面前批评她。戴蒙是一个银行家，而不是心理学家。即使如此，戴蒙认为即使是涉及到老板的女儿，工作成绩比家庭纽带更为重要，这也是一个非常大的根本性错误。
彼波莉维茨随后离开了这家公司。此后在花旗集团的最初几个月，戴蒙也被卷入了他自己的权力纷争中。韦尔仍然对他女儿的去职耿耿于怀，他与戴蒙的竞争对手建立派系联盟，和他们站在一边，虽然没有毁掉戴蒙的事业，却也败坏了戴蒙的名声。戴蒙离开花旗去了芝加哥第一银行担任CEO。
这些斗争与制造更好的产品——完美的肉桂多纳圈或是创办一家更好的公司没有什么关系。这是我们为了在我们这些灵长类动物心中至关重要的事物而斗争的借口。与他人合作并建立联盟，是我们的需要。但是我们还希望拥有比他们更高的身份、社会地位，更大的支配权和权力。虽然很荒谬，但是我们从出生到死亡都在为掌权而奋斗，我们追求的是：“我掌权”，“你在我掌控之下”。即使是我们懂得更多，即使是我们使用了辞职这样一种最后的政治伎俩。“讲得好，小子。你们的多纳圈法则，我辞职。”
当参与者不选择辞职的时候这个问题就更重要了。例如在第一银行，杰米·戴蒙证实了自己是一位强有力的领导者。《财富》杂志写到他在一家公司的赛前动员会中高调登场。在台上，他喊道：“我怎样评价我们的竞争对手？我恨他们。我希望他们流血。”接着在2004年，第一银行与J·P·摩根合并了，成为世界金融机构的领头羊之一，他们组成了一家能够与花旗集团抗衡的公司。这次交易使戴蒙以已选定而未上任的CEO的身份回到纽约。事实很快就变得十分明朗：戴蒙所希望看到的流血的竞争者是桑迪·韦尔和花旗集团。“如果他现在还不理解，”戴蒙告诉《纽约时报》的记者，“那么他最终会理解的。”
管理咨询顾问戴明常为公司内部无休止的派系斗争和政治伎俩感到惋惜。戴明的嗓音洪亮，讲起话来就像是在演话剧，他喜欢讲一个悲伤的故事：一个5岁的小女孩去参加万圣节晚会，这是一个欢乐的时刻，直到颁发“最佳装束奖”。根据在巡回演讲中一直关注着戴明的新闻记者阿特·克莱纳（Art Kleiner）的说法，当他讲到那个小女孩和所有其他没有获奖的人含着眼泪回家时，他的声音会降低到如同耳语。“戴明一周接一周地讲这个故事，用嘶哑的、痛苦的呻吟来结束它：‘为什么有人总是会赢？’”
显然，从没有人站起来告诉戴明如下的答案：
因为我们是灵长类动物。
对地位的渴求（1）
塞缪尔·杰克逊——一只体形庞大、有学识的猿猴说：“只要是两个男人待在一起，不超过半个小时，其中的一人就会获得一种明显的优越性。”而这仅仅不超过半个小时。他几乎是完全轻描淡写地在谈人类建立等级的本能。在斯坦福大学的一项研究中，一群大学一年级男生被安排在一个房间里，研究者给了他们一个必须在15分钟内解决的问题，并以此将他们划分等级。5岁以上的孩子也自发地形成等级，不管有没有最佳装束奖，虽然标准可能是模糊的——谁最强壮，或者最酷，或是最受欢迎，但他们乐意接受划分等级的方式。随着孩子们日渐成长，这些等级依然非常稳定。
当然，作为成年人，我们在职场的等级中也设法谋求一个好的位置。即使只是一个好听的头衔也能满足仅仅有面包吃所不能满足的渴望。在英国的一次调查中，70％的办公室工作人员认为他们宁愿放弃一次加薪的机会，也要选择更好的工作头衔——“数据存储专员”而不是“档案管理员”，“食品主管”而不是“端茶小姐”。在20世纪90年代网络公司的狂潮中，一些网络公司中会设置一位CEO，十几位副总裁，以及一位“第一印象主管”，或者称之为“接待员”。美国的一家连锁公司得益于这种内在的地位欲望，为了使受到鼓舞的销售店员在收银机前工作更长时间而无须额外支付工资，他们使用了“培训经理”这一头衔。
难道他们疯了吗？如果是那样的话，那么是的。你可能会认为自己没有这种地位欲望。当我是新泽西州伊丽莎白市一个年轻的记者，却早已厌倦了工作的时候，我也曾是这样想的。但当我称自己为合众县新闻部总编辑时我又有了干劲，虽然我一个人组成了我们报纸的整个合众县新闻部，年薪也只有万美元。随着我们年龄的增长以及经济状况的改善，这种不确定的地位的象征，或许会随着我们沿着经济社会的阶梯不断向上攀爬而变得越来越不重要。但是看起来我们追求这种地位的欲望却在不断加大。
在多数美国公司的高层——顾问们称之为“C级”，每个人都希望成为领袖，虽然他们通常会用简称来小心地进行掩饰。一家公司的高层管理者经常会包括一位CMO（首席市场官）、一位CFO（首席财务官）、一位CIO（首席信息官）、一位COO（首席运营官，或称为操刀手）、一位CEO（首席执行官，受崇拜的人）。有一个常被提起的故事，说的是一家德意志银行的董事会主席上了天堂（显然这是神话故事）后，发现天堂正处于财务混乱的状况，于是建议对其进行财务调整。后来证明这个计划无法实施，因为上帝不肯出任委员会的副主席。
所有这些都是前文提到的那个多纳圈故事的扩充版。我们对等级和地位的欲望是如此强烈，以至于我们似乎重新创造了一个我们在余生中每时每刻都要遵守的高度规则化的等级制度。我们为了谁能够得到最好的办公室、最大的预算额度、最新鲜的黑草莓饮料和其他办公场所中的细微差别而烦恼不已。
“在好莱坞，你必须用好莱坞的方式思考。”一位有名的电影制片人宣称。接下来他极其详细地陈述了那里的制片人的等级：“首先是大电影公司的主要动作片的制片人，其次是获得成功的独立电影的制片人，再次是有名的电视节目的制片人，接着是著名的文艺类电影的制片人，然后是差一些的文艺类电影的制片人，再然后是粗制滥造的电影的制片人，再向后是名人拳击赛的制片人……”
这让我回忆起曾经与博茨瓦纳的一位生物学家一起外出的经历，她向我详细介绍了她正在研究的狒狒群体中的相互清理皮毛的等级顺序，接着她谈及了一个处在最底层的可怜的角色。“那就是鲍勃，”她说，“没有人肯为鲍勃清理皮毛。”
等级制度在人类和其他社会性动物之间普遍存在，因为我们对等级有与生俱来的渴求。每一个孩子最初都是从家庭等级中开始长大的，他们渴望知道父母的意愿，父母养育了我们、抚慰着我们，保护我们不受外部世界的威胁，让我们对他们产生依赖感。随后，我们开始将依赖的情感转移到其他成年人身上，因为他们看起来比我们高大，最后甚至转移到我们的同龄人身上。（高大的吸引力持续着：在一项研究中，《财富》500强公司中半数的CEO的身高为6英尺（约米或更高大一些。）
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对地位的渴求（2）
当我们开始工作的时候，如果我们幸运的话，在职场的等级中，我们能够遇到一位像父母一样培育我们的导师，成为他的学生。我们学着与我们等级相近的人竞争，就像我们过去与兄弟姐妹竞争一样，而且可能有一天我们能够超越他们的等级。对和我们一样的社会动物而言，身处严酷的社会等级中，或者是被钉在等级的最底层，看起来可能是不幸的。但是真正可怕的事情是我们发现自己被原来的社会网络所驱逐，这是如此的可怕，以至于使我们在一个毁灭性的等级制度中徘徊数年而不动。电话不再响起，大厅里人们也故意朝另一边看，我们才渐渐地明白，我们是孤独的。
猩猩群落的等级制度（1）
我们在反复实验的过程中还没有找到等级制度倾向形成的理由。相反，我们经常试图从这样的提问中找到理由：“我真的准备放弃周末，仅仅只是为了取悦老板吗？我真的需要在办公室待到我的孩子上床睡觉，并寄望于明年某个时候能够得到提升吗？”我们当然不会拒绝接受等级制度，因为冥冥之中有某种声音从策略筹划的角度告诉我们，这是提高我们收益的方法。
等级观念是深深烙在我们的基因中的。
猴子和狒狒对等级的问题极度关注，这也是为什么我们对等级制度感兴趣的原因。在博茨瓦纳，当我在一个有狒狒出没的丛林里漫步的时候，我开始更深入地了解它们，这是认识的最让人惊奇的时刻。为了谁在树上占据最好的位置，或者是谁能在棕榈果上再咬一口，狒狒们纷扰不休。它们敏感地关注队伍中的每个成员。它们了解其他人，了解其家庭，也了解其通过友谊或者是政治联盟而密切联系的社会网络。如果一个年轻的雄性狒狒遭到攻击，其他狒狒不仅会关注这场冲突，还会观察受害者的兄弟，看它是否会赶来帮忙。生物学家认为这种“社会智能”，是和我们人类一样的社会性灵长类动物的定义性特征。
生物学家经常使用的另一个词汇是“马基雅维里智能”。我所密切注意的狒狒经常与同一等级的同类竞争。例如，当雄性社群首领把排名第二的狒狒从它所挑选的棕榈树上赶走时，这只排名第二的狒狒马上用愤怒的目光赶走排名仅次于它的雄狒狒以重获尊严（它再依次把这样的事情传递下去）。地面上到处都是棕榈果，可以让所有的狒狒安心地支撑到下一个财政年度。但是狒狒们似乎十分渴望占有那些刚刚被邻居们捡走的棕榈果。伴随着梳理毛发和其他更加亲切的相互作用的形式，“我掌权/不，你不掌权”这样的念头，从生到死萦绕在它们心头。为什么不呢？首领狒狒们，像人类群体的领导一样，倾向于获得选择食物、庇护所和交配机会的权力。
我们沿着灵长类动物进化树的研究越接近人类，这些动物对地位改变的欲望就越强烈。在乌干达的基巴莱森林和坦桑尼亚从事过黑猩猩研究工