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孔子认为，“中庸”是处理问题最好的方法，所以盛赞“中庸之为德也，其至矣乎！”（《论语？雍也》）所谓“中”，指“允执厥中”（《论语？尧曰》），即“正道”公允，其反面是“过”和“不及”，二者都是走极端的邪道。“庸”即常，常道，指规律。“中庸”，指办事要“时中”，通俗地说，就是要切合时宜，把握分寸，实事求是地选择能够符合“中道”的好办法和解决问题的好途径。孔子以“中庸”为处世要旨，强调人们在思考判断问题时要“执中”。后世儒士奉中庸为“修身、齐家、治国、平天下”的圭臬。
中庸思想的形成，与水的自然形态给孔子的直接启发有一定关系。因为，“中”者，乃水流之中线也。
譬如在生活中，我们对人要有礼，不能无礼。但太过也不行，过犹不及。太多礼，未必诚。且礼下于人，似有所求，会让人紧张。
工作和生活中，话当讲要讲，但话太多，喋喋不休，又会自取其辱。恰到好处，就是中道。
管理的道理也是这样。比如，企业的管理链条，要多长？要多短？太长，企业的金字塔塔尖离塔的底部太远，企业的信息传递和决策的效果及效率肯定会受到影响；太短，过于扁平的企业管理结构，中层机构积极性倒是提高了，但中层部门过多，不利于企业资源的整合以及协同效用的发挥等。
无论是在通信行业内，还是在中兴通信公司员工心目中，如果只能用同一个词汇来概括中兴通信和其创始人侯为贵，“中庸”一词应该是最合适的。
有学者说，在中国，能存活20年的企业不多，20年中能数次成功转型的更少，数次转型又能每每把准脉搏的企业更是少之又少。中兴通信是这少之又少的一部分企业中的佼佼者。这里面，中兴通信“中庸”的企业文化功不可没。
在任何行业中，市场的不确定性因素都是随时存在的，考验着企业领导者的洞察力和应对能力，这一点在通信产品市场表现得尤为突出，因为在这个市场中，政策方面的不确定性非常大。所以，“中庸”的准则，让中兴通信从不轻易做出行动，而是用较低的成本对所有计划上市的产品先做尝试，一旦市场效果好，就立刻根据情况做出分析判断，以决定是否加大投入。一旦决定投入，则行动坚决而果断。所以，“中庸之道”使中兴通信能够更好地面对市场的不确定性。
在本世纪初，政府主管部门对要不要开通CDMA和小灵通，以及在确定开通的情况下采取何种制式一直犹豫不决、反复权衡，使市场的变数陡然增加。在多数业内企业把握不定的情况下，中兴通信几乎成为国内厂商中在这两个领域惟一的赢家。2001年5月，中兴通信在联通121亿元的一期CDMA采购中得到了％的份额，也是本次招标中惟一以全套自主知识产权参与竞标的国内厂商；在2002年底的第二期招标中，其份额上升至15％，直至后来的份额超过20％。在当初最不被同业看好的小灵通市场，中兴通信却一直占据着40％以上的市场份额。2003年，小灵通系统和终端项目为中兴通信贡献了超过80亿元的销售额。
塞纳河从中间流过（2）
“中庸”是搜狐一位副总裁对张朝阳的评价：“他赌性不强，不喜欢走极端，管理上很讲究拿捏分寸，兼容并包。”但张朝阳在清华读书和在美国求学期间，曾是一个很叛逆、很偏激的人。随着成功创业和迅速发展，他慢慢地选择了中庸、平和，并将这种性格贯彻在自己的管理之中。譬如，谈到工作时，他这样认为：工作不一定就非要不停地加班，休闲也不一定非要完全抛开工作。我们要赢得的不是一城一池，而是整个“战争”的胜利，必须懂得迂回前进。谈到互联网公司的成就和面临的巨大压力时，他这样说：我们一定要避免过度的乐观和过度的悲观，这些都不符合真实的情况，这个世界实际是个很中庸的地方，什么东西不要听风就是雨。
“在平和务实、平和主动中追求卓越！”这是张朝阳给搜狐员工立下的核心理念之一，也是张朝阳“太极式”管理艺术的精要所在。
左延安称自己不赶时髦，更不会做秀，而是走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。
彼得？圣吉——《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人，曾访问过江淮汽车集团，并将其作为研究案例。这位专家谈到江淮汽车给自己印象最深刻的是——他们愿意深化中国文化中的优势。
彼得？圣吉博士提出的5项修炼，即：自我超越——坚持不懈地实现心中的梦想；改善心智模式——新眼睛看世界；建立共同愿景——打造生命共同体；团队学习——激发群体智慧；系统思考——见树又见林的艺术。有不少学者称，彼得？圣吉的理论内涵，颇具东方哲学观。实际上，当代的西方管理学学者，很多都是向东方文化找寻智慧。新加坡著名学者陈瑞献将这一现象称为“西方因开悟走近东方”。而我们作为东方人在谈到中国文化的优势时，就不能不谈到“中道”二字。
2005年对于中国汽车企业来说，或许是个让人不愿回首的年头。整个汽车业的整车销售收入同比降幅达三成左右。国内14家重点汽车企业，利润同比下降40％。而有一家企业销售收入同比增长％，大大高于行业平均水平；利润同比增长％，更是14家重点企业中惟一利润正增长的企业。就是这家企业，十多年来一直保持高速增长，这在起起落落的中国汽车业实属奇迹。
这家企业就是安徽的江淮汽车集团。人们在总结江淮汽车董事长左延安及整个江淮汽车的思维模式及行事风格时称，江淮人善于在各种矛盾中寻求一种平衡。
这个平衡，实际上就是中庸之道。
左延安欣赏日本丰田公司奉行的中庸之道。而这个发源于中国的哲学思想，也被左延安充分运用到了企业管理中。中庸之道就是平衡。左延安称自己不赶时髦，更不会做秀，而是走中间道路，避免极左和极右造成管理成本的增加。
比如说，制度管理很重要，但是会给人以压力，一旦压力撤除，极易复原。那么是不是就应该更强调人本管理？江淮一直强调人本管理，但是他们也认为，人的觉悟是有限的，需要逐步提升。因此公司要在制度管理和人本管理上寻找一种平衡。
再比如，刚性与塑性的平衡。强制员工的行为被称为“刚性变形”，但是一旦不用刚性的外力，员工的行为就可能会反弹。用不断的教育和培训，将企业倡导的行为准则内化成为一种习惯，就是所谓“塑性变形”，它不会出现反弹。这两者间也要有个平衡。
通过精神和物质手段奖励的正激励与对不良行为进行批评与惩罚的负激励的平衡，还有适度的竞争与合作的平衡等，江淮的管理就在这些平衡点中探寻着自己的管理之道。
除了具体的管理之外，我们探询江淮近年的发展，不难发现：不论是战略、产品，还是销售，无不渗透着这种平衡之道。因为平衡之道，中道，已经成为左延安和江淮的思维。
《中庸》中说“中也者，天下之大本也”，道出了中庸之道的实质。中庸之道根本上就是管理者对“度”的把握，这里包括大与小、多与少、长与短、进与退、快与慢、刚与柔、宽与严等等。“过”与“不及”都是弊端，都会带来不好的结果，那么我们就应“执中”，从而在阴阳两端之中得到整体的和谐。有了企业的整体和谐状态，企业才会有可持续的发展潜力，才会如江河一般，博大安详而流行不息。
高与低（1）
老子说水“居善地，心善渊”。就是说，水总是随遇而安，居于不争之地；容纳人所不能容纳的东西而博大深沉。
孔子说水“浅者流行，深者不测，似智”。就是说，水在浅处流行不止，在深处则不可测度，好像具备高深的智慧。
我们喜欢用“像一面镜子”来形容平静的水面。“静水照大千”，水静，大千世界的景象都映在水面上。但如果水有微澜，甚至有波涛乃至大浪的时候，就什么都照不见了。那么审视一下我们自己，为什么很难做到心如止水、心平如镜呢？
一位哲人谈到，东方修行人的所谓“修行”，实际上就是改变自己错误的想法、说法和做法。修行的方法很多，但本质就是“戒”、“定”、“慧”。戒，是追求内心把欲望放下；之后，内心面对任何的境界、任何的诱惑都能够洞若观火，保持平静；定而生慧，心清净之后，智慧就会生起。
大水出自深山，自高而下，方能洞察未来的方向，最后在低处成就大江大河之势。
孙子兵法云：“无所不备则无所不察。”“备”什么？心平如镜的心态，如水一般高瞻远瞩的洞察力和低首下心的顺应能力，这样，则对事物的明察可待矣。
美国管理学大师德鲁克说过：“战略家要在索取信息的广度和深度之间做出某种权衡。就像一只在捉兔子的鹰，鹰必须飞得足够高，才能以广阔的视野发现猎物；同时它又必须飞得足够低，以便看清细节，瞄准目标进行攻击。不断地进行这种权衡正是战略家的任务，一种不可由他人代替的任务。”
足够高，还要足够低，是一种境界。不易做，但不得不做。因为，这种境界，决定了企业发展的正确方向和持续发展的可能性。
鸭蛋与IT的关联是一件有趣的事情。
张瑞敏说，海尔总是试图看得远些、再远些，总是不断调整着策略为可能出现的变化做准备，而许多企业失败的原因则在于他们试图一劳永逸，让表面的红火掩盖了急需解决的许多问题，所以当战略转折点出现时，他们没有做好准备，所以垮掉了。
2001年元旦过后，我在青岛采访海尔时曾与张瑞敏有过一次长谈。当时； 名牌家电企业接连预告亏损。作为家电龙头的青岛海尔董事长张瑞敏对此也毫不讳言；并提出企业要认真处理好“问题管理”与“危机管理”的关系；使大家对海尔有了更深的了解。
张瑞敏当时就谈到，现在出现的（亏损）情况；绝不是今天才存在的问题；在没有出现危机之前；就应该将其解决于萌芽之中；做好“问题管理”。否则；只能等到危机出现之后才进行应对；也就是被动的“危机管理”，出现决策失误的概率会极大。
张瑞敏当时还举了一个例子。他曾拜访一位家电企业的领导人，正巧，那位领导人接了部属的一个电话，说是竞争对手降价了，请示他怎么做？这位领导人问对手降多少，下属说100元。结果，他想了也就是二三十秒，就命令说，他们降多少，我们也降多少。这时候，对这个领导人而言，他的心态已经无法做到水平如镜，而是波澜起伏了。所以，市场的客观情况反映到他的“心镜”上，已经变形，已经不是真相，想要决策正确，很难。
张瑞敏通过家电业的“价格战”和“出口创汇”对决策管理作了进一步诠释。他认为；企业进行价格战；尽管声称“让利不让市场”；但实际上因为库存压力；降价根本解决不了问题。企业要研究用户为什么不买你的产品。海尔公司一直坚持不打价格战；而是通过科技手段开发更好的产品满足用户——海尔打的是“价值战”。
当时，一般企业出口的立足点是出口创汇；只要能卖出去就行；而不管自己的产品是怎么卖出去的；并且低价销售又常常被诉倾销。谈到这个问题时，张瑞敏指出；海尔公司的宗旨明确为“出口创牌”；满足境外当地用户的要求；实行本土化品牌；因此海尔赢得了用户；产品出口每年翻一番。他说，如果每天都能发现问题；并着手解决；最终肯定能预防危机。据了解；海尔除了技术和品牌等优势外；从1999年年中开始了流程再造；也就是建立从接订单的信息流到采购、制造、销售、资金的物流、商流。在这样的流程中；海尔是先有订单再有采购、制造；即使在仓库存放的产品也都有订单；这也解决了困扰家电类企业的两大难题：存货与应收账款。
又是五年多过去了，今天的家电市场因无序竞争更是寒气逼人。但是只有过剩的产品；没有过剩的市场。能够满足用户需求的能力是海尔追求的核心竞争力。尽管海尔也会面临各种挑战与压力，但张瑞敏领导的海尔在家电市场总能透出“独钓寒江雪”的自信与从容。
高与低（2）
决策，需要高与低的洞察眼光。足够高，才能对市场有充分的认识和比较，为自己选择正确的位置，张瑞敏即是如此；足够低，才能通过细节见微知著，从独特的角度确定自己的发展方向，这时我们就不能不谈到施振荣。
台湾“IT教父”施振荣在童年的时候，经常帮他的妈妈在店里卖货。店里同时出售鸭蛋和文具。鸭蛋3元1斤，只能赚3角，大约只有10％的利润，并且容易变质，如果不能及时卖出就会坏掉，造成损失；文具的利润就比较高了，做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具又不会变质，一时卖不出去也没有什么损失。看起来，卖文具比卖鸭蛋好。但实际上，按施振荣讲述的经验来说，卖鸭蛋远比卖文具赚得多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次；文具利润高，但有时一年半载都卖不掉，不但造成库存，还积压成本，即使最后卖掉，产生的利润已经早被利息吃光了。鸭蛋利薄，但是多销，所以利润远远大于周转慢的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏碁，建立了“薄利多销模式”，即产品售价定得比同行低，虽然利润低，但客户量增加，资金周转快，库存少，经营成本大为降低，结果，实际获利高于同行业的其他企业。
从生活细节中见微知著，感悟商道，正是施振荣的高明之处。其实，许多成功的商业领袖都是得益于出色的洞察力。戴尔在谈到成功经验时曾说过，戴尔公司能够有今天的成就，不只是因为我们有能力，我们愿意从不同的角度看待事物，也是很重要的因素。
宁高宁说：太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。
当1929年华尔街股市崩溃前，一个街边擦鞋童替洛克菲勒擦鞋时，给他说了一个炒卖股票的所谓秘密消息。当时，洛克菲勒敏锐地察觉到，当擦鞋童亦参与股票市场时，便可能是应该离场的时候。他随即将股票兑现，此举令他得以保存财富。
日本的本田宗一郎被现代工业界盛赞为“亨利？福特以来惟一的、最杰出、最成功的机械工程企业家”。他创立了本田公司。现在全世界大约每80辆轿车中，就有一辆是本田牌轿车。虽然在本田公司的发展历程中也曾出现过风险和磨难，但是本田宗一郎的远见始终为公司的成功奠定着坚实的基础。
在本田公司成立前的1934年，已经拥有修配厂的宗一郎突然向职工提出要求，放弃汽修业务，转行生产汽车零配件。宗一郎经过详细的市场调查，发现汽修业的竞争愈来愈激烈，但零配件供应却日益紧缺。于是，目光敏锐的他大胆地提出了调整方向，这为以后的发展打下了良好的基础。
真正令本田公司扬名天下的，是本田的摩托车。第二次世界大战以后，陆军通信设备上的微型发动机都废弃了，堆在仓库里。宗一郎廉价买来了发动机，安装到了自行车上，因为当时交通混乱，人们都渴望拥有属于自己的便捷交通工具，而又买不起汽车，所以这种机动车自然受到了大家的青睐。经过一段时间的发展，本田宗一郎做出了自己生产发动机的决定。1948年9月，他正式组建了“本田技术研究工业总公司”并担任社长。随后，他“以速度寄托自己的理想”，试制出第一辆新车“理想号”，实现了从自行车到摩托车的一次质的飞跃，本田大发展的序幕由此揭开。但是，富有远见的本田宗一郎并未把眼光局限在摩托车上，而把汽车确定为最终目标。历经数载，1965年，本田赛车终于在欧洲赛程获得了冠军，日本的汽车制造技术跨入了世界先进行列。
在本田公司由摩托车转向汽车制造业的过程中，本田宗一郎曾依靠其过人的胆识和远见突然提出经营战略的转变。那是在二十世纪七十年代初，当时本田摩托车正在美国畅销走红时，而他却突然提出“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。公司许多人对此迷惑不解，极力反对，因为东南亚的经济刚刚起步，对于生活水平较低的东南亚人民来说，摩托车还属于高档消费品，因而市场前景不容乐观。本田宗一郎则用一份详尽的调研报告支持了自己的倡议：“美国经济将进入新一轮衰退，摩托市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动，便损失惨重，而东南亚经济已经开始腾飞，只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”果然，在一年之后，美国的经济状况急转直下，许多公司因为产品积压而全面崩溃，由于本田公司已经提前实施了“东南亚经营战略”，非但未遭受损失，摩托车在东南亚的销售额反而创下了最高记录。
高与低（3）
1973年，本田宗一郎的另一项决定震惊了整个世界。刚刚66岁的他选择了退休，把位置留给了年轻人。而且，这个接班人跟本田宗一郎没有任何的亲属关系，只是一名普通的技术专家。我们不知道倘若他把自己的事业和本田公司托付给亲属会如何，但是可以肯定的是，他的远见必能在相当程度上保证本田公司再续辉煌。
“太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。”宁高宁的这句话大有深意。
宁高宁说，今天的企业管理理论不断有新名词出来，我们在觉得眼花缭乱之余总觉得很新鲜，其实不过是换了个角度把同一件事再说一遍。早在一百多年前的1888年，法国有位矿业工程师法约尔就曾写了14条企业管理原则，包括直到今天我们还认为是时髦的提法，像创新意识、团队精神等。看来管理学这么多年在理念上进步很小，最多是尝试新的方法。太阳下面没有新鲜事了，主要看我们自己怎么去悟，怎么去行了。不过企业的