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善于制造共鸣的组织
成功的组织了解自己的市场；我们将向你介绍其中的一些。这些公司的领导者不在意竞争，而把精力集中在顾客愿意为之付费的待解决问题上。这一理念概念适用于任何业务、产品或服务。书 包 网 txt小说上传分享
我们为什么没那么想？（5）
◆ 善于制造共鸣的公司（无论规模大小、历史长短）创造出人们想要购买的产品，就会引起共鸣。任天堂Wii创造出有趣、简单、互动的虚拟运动、动作和战争游戏体验，让你的家人朋友可以一起娱乐，且无需任何视频游戏经验。
◆ 善于制造共鸣的企业家解决市场上的实际问题，而不是创造一些小玩意儿，他们觉得能帮人们解决问题是很酷的事情。持续创业者理查德？布兰森在其30年的职业生涯中已经在其“维珍”品牌旗下成功创办了350家子公司。每家公司负责解决布兰森及其团队发现的一个特殊市场问题。
◆ 善于制造共鸣的专业服务公司（律师、医生和会计）不满足于和别人相同的做法，不拘泥于黄页上样式陈旧的广告，而是根据新的营销规则建立网络顾客群。搜索与美国堪萨斯州和家庭法相关的任何内容，你都能在列表顶端找到格兰特？加菲斯。加菲斯用树立学术领导者地位的方法营销自己的公司，这种方法每周都能给他带来若干潜在顾客，而无需任何成本。
◆ 善于制造共鸣的非营利性组织了解人们会在什么时候、出于什么动机捐款。由于采取了与当地社区、教会、青年组织和政府组织合作的创造性战略，十几年来，“人性栖息地”接收到的捐款和义工服务量一直呈增长趋势。目前，“人性栖息地”的分支机构已超过20万家。
◆ 善于制造共鸣的政治家理解选民的问题，以及他们为某位候选人投票的原因。巴拉克？奥巴马2007年底竞选初期阶段即筹资亿美元，在全美所有竞选人中名列第二。他的成功源于其有力概念“大胆希望”和“改变”。这两个概念吸引了超过100万捐助者在竞选中对他鼎力相助，是号召群众运动的强有力信号。
◆ 善于制造共鸣的教会通过传统和非传统媒体宣传他们可以引起共鸣的服务，满足人们的精神需求和情感需求。每周都有4 2000名顾客选择约尔？欧斯汀的服务，数百万人通过电视广告和网上广告认识他。他的著作《精彩生活：发挥潜能的7种方式》销量超过250万册。
◆ 善于制造共鸣的演艺人员、摇滚乐队或“激励演讲者”理解潜在观众的品位和需求。约拿？斯蒂沃德对年轻电视观众进行调查后，以新闻播报的形式演绎救生知识普及节目。这种形式曾一度在某个鲜为人知的有线频道受到追捧。约拿？斯蒂沃德自1999年接管《每日秀》后，这档节目在年轻人中的收视率大幅度提高。
◆ 接下来，我们将讨论善于制造共鸣的求职者是否能恰当地润色自己的简历，更多地去表达自己具备怎样的能力解决雇主的问题，从而更好地证明自己适合招聘的职位。
共鸣法对你适用吗？
你也许会说“那很明显”或者“这听起来很简单”。我们在演讲和讲座中陈述这些观点时，经常见到这种反应。如果你这样认为，那你说对了！易于理解正是共鸣法的优点之一。事实上，在我们开始教授这一方法并整理成书之前，很多成功的行业领袖已经成功地运用了这些原则。
不过，等一下！
你可能也会想：如果这种方法容易理解且很有意义，那么为什么没有更多的公司去尝试它呢？因为，这些原则在应用过程中，会有无数意想不到的困难涌现。我们总是看到很多公司的行政管理人员困惑地问一些非常基本的问题。
◆ 我们从事的是哪个行业？。 最好的txt下载网
我们为什么没那么想？（6）
◆ 我们没有从事哪些行业？
◆ 我们的顾客是谁？
◆ 我们的商品有什么特别之处？
◆ 我们的市场定位是什么？
◆ 我们怎样才能在竞争中取胜？
◆ 为什么别人经常获胜？
◆ 我们怎样盈利？
当我们和经理人一起攻克这些问题时，不禁自问：他们为什么会提出这样的问题？他们怎么会对这些最基本的问题都没有很好的答案呢？我们逐渐意识到，大多数企业家完全不知道如何制造共鸣。
没能专注于顾客及其问题而是努力在现有市场中引起共鸣的组织，用内部想法外部化的方式开发产品。
不知道制造共鸣的公司没能到市场中了解人们的问题，然后把信息带回公司，而是完全根据已知情况在现有市场中开发产品。他们尝试各种骗人的玩意儿，购买昂贵的广告，让其不合宜的想法进入市场。这种内部想法外部化的方法很可能导致失败和迷惑于上述问题。
本书的由来
本书不是一本关于新商业理论的书籍，而是关于获得并维持成功的论据充足的方法。我们凭借经营公司的共同经验一起完成了这本书的写作。读这本书前，很关键的一点是要了解，我们已经在务实营销公司通过对来自众多公司的45 000名行政管理人员、产品经理和市场营销人员的调查发展了这一方法。
不过，我们还要深入挖掘，以验证独立研究可以证明以下几点：与一般公司相比，市场导向的公司多盈利31％，在调查研究上的投入是产品开发的两倍，顾客满意度高出20％。自2000年起，务实营销公司每年对大小公司的数千人进行调查并得出数据。我们对这些数据进行了深入地分析。这些调查着眼于行政管理人员、市场专员和产品管理人员如何制定关键产品决策，以及市场营销活动组合的哪个部分最有效。我们也对100名首席执行官和公司创始人进行了访问，了解他们如何开始经营，现在怎样操作，为什么别人的产品和服务获得成功而他们的失败了。
我们要感谢数百名企业家、商务专员、非营利性机构负责人、专业服务提供商和其他组织领导者对本书观点的形成做出的贡献。他们给了我们灵感，告诉我们组织该如何去制造共鸣。书中提到了他们中的很多人。
术语注解：本书中使用的“公司”和“组织”包含各种组织和个人。你在阅读时可以用 “非营利性”、“政府机构”、“政治候选人”、“教会”、“学校”、“运动队”、“专业服务人员”或其他实体代替“公司”和“组织”。同样，“顾客”的意思也可以是 “订阅者”、“选举人”、“志愿者”、“申请人”和“捐赠人”。你是一个独立的专业人士——律师、会计或房地产经纪人吗？共鸣法不仅适用于公司、个人，同样适用于致力于提高捐赠数量的非营利性组织、需要赢得选票的政治竞选活动、想增加报名人数的学校、寻找商机的顾问和需要新成员的教会。
下一章，我们将介绍大多数组织没能制造共鸣的一些主要原因。第三章简单介绍了共鸣法。第四章至第九章将分别对共鸣法的六个步骤进行详细介绍。最妙的是，书中讲提供很多已经引起市场共鸣的组织的有趣案例，如拉塞尔？萧集团。希望他们的成功故事能对你有所启发。
本章小结
◆ 为什么有些产品和服务获得成功，有些却失败？这个问题让很多首席执行官、风险投资家、非营利组织管理者、企业家、雇员和股东夜不能寐。
◆ 善于制造共鸣的公司的企业文化的最大特点是，重视外部想法内部化，而非常见的内部想法外部化。换句话说，善于制造共鸣的公司不断倾听、发现和理解顾客愿意为之付费的待解决问题，而不是在公司内部无休止地开会，猜测人们的需求。
◆ 然而，创造共鸣器确实需要用新的思考方式思考怎样建立产品和服务，以及怎样将它们推向市场。
◆ 在潜在顾客的地盘上（在他们的家里、工作场所甚至大街上）对其进行访问，是创造共鸣器（即使顾客以前从没听说过你的公司和产品，也能很快理解其价值的突破性产品或服务）的开始。
◆ 通过深层的访谈了解市场和顾客是目前发现人们愿意为之付费的待解决问题的最有效方式。
◆ 发现、创造共鸣器并将其投放市场并不难，但确实需要不同的做法。
◆ 很多组织一次又一次地犯同样的错误：根据现有顾客对产品和服务的要求猜测市场需求，试图依靠昂贵的广告或销售人员队伍在市场上创造需求。
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不知道制造共鸣……只是猜测（1）
第二章 不知道制造共鸣……只是猜测
——消除与市场对接时的挣扎
在电影《飞越未来》里，一个叫乔许的小男孩儿在一台游乐场机器前许愿；希望自己能很快长大。第二天醒来，他的梦想成真了。乔许拥有了成年人的身体（成年乔许由汤姆？汉克斯扮演），但他的内心却仍然是一个12岁的小男孩儿。成为“成年人”以后，乔许必须学会如何处理这个陌生世界中错综复杂的人际关系，包括玩具公司里的同事关系。这份新工作乔许做得很好，因为心理还停留在12岁的他十分了解孩子们喜欢玩什么。
乔许和不了解孩子们想法的成年人的偶遇发人深省。他们之间的对话恰恰发生在大多数公司里。
保罗（乔许的一个同事）：我们前后花了半年时间，在8个交叉的人口分区中使用匿名问卷方式进行了市场调查。全美每一地区都进行了抽样。焦点组的问卷结果显示，我们的产品在9到11岁孩子中很受欢迎，在12岁孩子的反响也不错。鉴于我们的变形玩具有37％的市场占有率，以同一区域为目标，这个新产品我认为可以有25％的市场占有率，相当于去年营业额的五分之一。有问题吗？请！
乔许：我不懂。
保罗：到底哪点不懂？
乔许：这个玩具是把建筑变成机器人，对吧？
保罗：完全正确。
乔许：有什么好玩的？
保罗：如果你看过详细的市场报告，就该了解本公司人物造型玩具的销售额这两年已由27％爬升到45％。那份报告也许能帮助你理解。
乔许：哦。
保罗：嗯？
乔许：我还是不懂。
我们总是遇到像保罗一样的员工。他们大胆地凭空构思出产品，然后用数据让自己和同事相信该产品会取得成功。（在这个案例里，使用的是焦点小组和销售数据。）然而，从乔许的反应能很清楚地看到，没有人愿意听取孩子们的意见，了解他们觉得什么好玩儿。如果你从事玩具行业，那么你的工作就是探索怎样才能让孩子们玩得开心。
但是，我们才是专家！
我们发现，不能制造共鸣的行为方式中最常见的是这样的逻辑假设：因为你是某一市场或行业的专家，你理所当然比顾客更了解你的产品如何去解决他们的问题。这很自然，比如说，拥有21年汽车行业经验的老手觉得自己比100个妈妈更了解怎样开车带学龄前孩子上街。然而，这种假设往往带来糟糕的产品。底特律产品开发专家设计出的无线电（或者无钥匙进入系统抑或置杯架）连他们自己都不想购买。
你上次购买自己公司的产品是什么时候？
20世纪60年代末，Woodstream公司宣布成功设计出更好的捕鼠器。该公司大张旗鼓地将新产品推向市场。他们甚至声称，这一款产品比他们的木制弹簧胜利者捕鼠器还要好。胜利者捕鼠器是该公司的经典产品，自1890年投放市场以来销量已经超过10亿。然而，世界并没有为这家公司敞开另一扇门。所谓的更好的新捕鼠器遭到彻底失败，公司不得不重新生产传统的木制捕鼠器。一位公司发言人说：“我们应该花更多时间研究家庭主妇，少去研究老鼠。”今天，人们愿意购买的产品胜利者捕鼠器仍然是最受推崇的捕鼠品牌。
经理、产品开发人员和商人都相信自己知道所有的答案。他们就像Woodstream公司，觉得自己能制造出更好的捕鼠器，因为他们是专家。企业家想铤而走险；产品经理想找回曾经的辉煌；商人想用昂贵的广告购买市场占有率，或者在《时代》、《华尔街日报》、《现场秀》等媒体上下赌注。然而；这种莽撞的做法具有很高的风险。继续跟着感觉走、用昂贵的广告探路或者寄希望于媒体覆盖率绝对不如共鸣法有效。。 最好的txt下载网
不知道制造共鸣……只是猜测（2）
没人要的美元
1979年，美国政府发行印有苏珊？安东尼头像的硬币。我们可以想象美国造币厂的思考过程。“我们的下一个产品将是成本低于纸币的令人兴奋的新货币选择，它能使用更长时间。同时，我们也可以纪念一名美国女权主义领袖。”这是一个不能制造共鸣的产品开发经典案例。印有苏珊？安东尼头像的硬币是为解决造币组织美国造币厂的问题而设计的，它不能解决顾客的问题。
硬币发行后的3个月里普遍遭到拒绝，因为它并没有考虑到消费者现有的重要问题，反而还带来了新问题。尤其是，这种1美元硬币无论大小还是颜色都和25分硬币极其相似，很容易弄混，让人以后不愿再去使用这种硬币。
难道没有人对这种硬币进行消费者测试吗？实际上，开发苏珊？安东尼硬币之前，政府确实曾经与一家市场调研公司签约。据说，广泛的顾客调查显示，这种硬币会遭到惨败。然而，政府官员完全不善于制造共鸣，忽视了这些重要数据，固执己见，因为自动售货机让政府相信美国需要一美元面值的硬币。然而，当时使用的自动售货机并没有大范围进行调整，不能接受比25美分硬币大得多的或者形状相差许多的硬币。这种硬币最初设计为十一边形，但自动售货机生产商反对十一边形的设计。最后，除了硬币收藏爱好者，没人想要这种硬币。硬币停产前，美国财政部的地下室里堆放了几亿枚没有使用过的硬币。
不制造共鸣，我们会怎样？
通过对几百家公司进行分析从而知晓怎样才能够并且持续制造共鸣，我们断定大多数成功者都具有某种独特优势。这种“组织个性”决定了某一组织自我管理和市场运作的方式。最成功的组织善于制造共鸣。善于制造共鸣的领导者为潜在顾客或新市场创造产品和服务时，都会最先专注于解决顾客的问题。
然而，我们还发现了另外三种普遍的组织文化。当组织允许这三种文化中的任意一种成为自己的组织文化，其经营方法就会与共鸣法所描述的有很大不同。
◆ 创新就是一切
◆ 收益能弥补一切
◆ 现有顾客知道一切
大多数不能制造共鸣的公司都会或多或少地表现出这些行为，通常以一种行为为主。这些行为直接关系到其成败。接下来，我们将对每一种行为进行详细剖析。
单位销售增长 收益率
创新就是一切 共鸣法
收益能弥补一切 现有顾客知道一切
顾客满意度
善于制造共鸣的公司会比创新、收益增长或顾客满意度驱使下的公司获得更好的效益，且不会牺牲这三种文化的益处。
揭穿“创新就是一切”的神话
最近，创新成为热门话题。浏览所有杂志文章、商业学校课程以及与这一话题相关的书籍，你能找到无数详细说明创新如何创造突破的例子。这让很多组织，尤其是新成立的组织，广泛专注于培养自己的创新能力，创造可以令其一夜成名的爆炸性突破。然而，无方向的创新往往是通向制造商业垃圾的道路。
“创新就是一切”的文化培养出不能制造共鸣的行为方式。创新驱使下的领导者只相信自己，尽管有时他们也会虔诚地仿效竞争对手。这些公司专注于开发能在市场上胜人一筹的产品。他们能吸引对新颖的发明情有独钟的人。
专注于改变并不一定就是坏事。一些组织确实善于创造和营销创新产品——这让我们想起Bose、耐克和布鲁克斯顿。不幸的是，绝大多数公司是将内部想法外部化，为创新而创新。换句话说，他们创造新颖时尚、酷劲十足的产品或者具有全新特点的产品。然而，这些独具特色的产品和服务并不是为满足顾客的需求而开发的。不会制造共鸣、以创新为导向的公司创造出的产品或服务有可能流行起来，但绝对没有为解决市场问题而专门设计的产品流行的可能性大。这些创新导向的公司往往投入大量资源，希望能大获全胜。就像一个用力挥棒的棒球运动员，希望每一次投球都能打出本垒打。风险巨大。
不知道制造共鸣……只是猜测（3）
只有当创新可以解决人们的问题时，才能成为一股强大的力量。
我们知道自己有点偏激，但是请想一想网络公司大量涌现时人们在创新上投入的大笔资金。风险投资公司为听起来新颖、以创新为导向的电子商务公司、网络工具开发商、门户网站等名字前面带有“电子”两个字的组织，提供了大量的资金。除非可以解决基本问题，否则大多数令人兴奋的创新都会成为久远的记忆。记住，真正成功的网络公司都是能解决市场问题的公司，如eBay、雅虎和卓越亚马逊。
我们也注意到，很多创新导向的公司被竞争者的行动所困扰，他们瞄准别人目前的行动努力做更多的创新改进。他们假设，竞争对手已经发现了新的市场契机。这是一个简单的游戏，只需通过创新清楚地划定优势领域。问题在于，你想要创造出比别人更好的产品和服务，更大、更小、更快或者更便宜。顾客却往往并不买账。把注意力集中在竞争对手身上是一个针锋相对的游戏，很少有人能在这种恶性竞争中成为市场领袖。
不过，这里有一个重要区别。善于制造共鸣的公司有可能发现其他公司的产品没有解决的问题。例如，顾客调查显示，人们愿意购买在一般产品的基础上开发出的产品。例如，“这么漂亮的发型只有市中心的理发店才能设计”。为了解决某一问题而创造出的产品明显是善于制造共鸣的表现，即使该市场问题是通过与现有产品的对比而表现出来的。
然而，创新导�