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第三个关注点是质量。质量是竞争差异化的关键因素。金融服务企业的质量并不如制造企业那样显而易见，在制造业中，商品或者半成品是否适用于客户、是否符合标准较容易判断。而在金融的服务和事务处理环境中，产品的有形性较差，多体现为信息、金钱等，作业人员面对的往往是终端屏幕，流程被固化在IT系统之中，可见性差，这些都使得产品的缺陷较难被发现和衡量。例如一个客户信息的录入差错，往往直到该信息被使用时才会发现。金融服务企业需要提升标准和规范的严谨性，并实现科学量化。
第8节，
质量意味着稳定而有预期的产出，它并不因人、因时、因地而发生变化，流程的标准、作业的规范、流程内的质量控制，以及科学、量化的衡量，都对质量产生影响。而服务质量差异化对金融服务企业而言，是又一个重要的、不得不追求的目标。这两者需要有机统一。
第四个关注点是运营模式。金融服务企业都有着庞大的管理及运营服务队伍，处理着种类繁多的服务请求，快速交付、低成本、高质量、风险可控等运营目标如何兼得，取决于企业的运营模式。如果对前面提及的关于客户、成本、质量三个问题有了系统的考虑和明确的目标，将有助于运营模式的确定。
当前国内金融服务企业的运营模式已经大致成型。它们大多依托IT系统，以集中的后台处理、追求规模效应为特征。应该说，规模是目前很多金融服务企业追求的目标，它们把成本的降低建立在规模的前提之下，于是，很多的后台处理中心被称做“卓越中心”，意在实现较大的规模和较高的效率。规模固然是降低成本的主要方式，但关于系统性地降低成本，金融企业仍有很大空间。┄米┄花┄书┄库┄ ；http：//www。7mihua。com
金融服务业的运营模式需要明确处理、服务、授权三种主要行为的布局，具体涉及服务渠道的设计与布局、服务请求的处理模式、核心流程各环节的设计与布局、授权策略等。如果缺失了价值的定义，缺失明确的服务水平或者未来追求的服务水平，没有明确组织的质量与成本目标，运营模式的设计将不完整。
金融服务企业的运营模式会受到诸多因素的影响，诸如技术所带来的服务渠道的变化、授权的考虑、集中与分布的技术考虑、不同地域的资源成本、安全等因素都可能带来运营模式的适当改变。因此，运营的组织仍可能是一个变化的领域，特别是在企业关于客户、成本、质量等主题有了新的审视或追求之后。
二、需要怎样的成长
前文的思考主要集中于在这样一个竞争与变化的环境中，企业应该用什么来服务客户、需要依靠什么来参与竞争。外在的需要落脚于企业自身的能力和能力如何塑造，最终则归结为一个问题：企业的成长模式。
开篇介绍的位次与数字让我们看到了当前中国金融服务企业的强大。这种强大根植于中国经济的规模与增长，得益于仍然有利于中国金融业的外部环境。
第9节，
不可否认，一定时期内中国的经济仍然会保持持续增长、国内金融行业存在需求满足的薄弱点或空白点，这些都将为金融服务企业提供继续成长的机会。以面向小微企业的融资贷款、更广泛的消费信贷为例，中国人民银行中小企业征信系统提供的数据表明，截至2010年底，与金融机构发生过信贷关系的中小企业数量为800万家，占在册中小企业总数的70％，如果把登记的小微企业计算在内，我国4400万户小微企业，融资可得性比例降为18％（注：张健华：“中小企业融资国际比较及经验”，载《中国金融》，2011年第18期。）。这显然是一个巨大的市场。但是需要清醒认知的是，快速增长的经济形势能否长期保持，国内资源成本的上升成为必然趋势，金融企业赖以成长的外部环境具有不确定性，难以成为持续成长的依靠。而随着需求空白点的不断填补，市场容量也终究会趋于稳定。
在这样的大背景下，中国金融服务企业需要认真思考：我们如何成长。
只要有市场，企业就有发展的机会。存在扩展或变化的需求是市场的常态，扩展的需求推动整个行业成长，变化的需求则为企业提供改变行业格局的机会。市场如果扩大，企业共同成长；市场如果维持甚至缩小，企业通过竞争成长。只是，市场或机会，都需要企业通过能力去获得。
金融服务企业需要追求稳定而健康的发展。在英国银行业，关注收入增长的成长模式曾经占据主导地位，经营活动中更看重短期收益，看重交易和交易收入，而客户的利益并未得到足够的尊重，风险水平也没有得到充分的反映。在中国，保险业也经历了十年的大发展并似乎仍在继续。截至2011年底，我国保险公司共有152家，是十年前的35倍；十年来保费收入增长6倍，其中寿险保费113万亿元，年复合增长率186％；十年来保险业总资产增加926倍（注：“保险业数字·十年：总资产迅猛增加926倍”，人民网—人民日报，2012年9月21日。）。而预计到2020年的增长率将在84％到189％之间（注：“十二五中国保险业年均增长率为84％至189％”，财经网，2012年9月21日。）。然而，中国保监会在2012年2月启动了寿险销售误导综合治理工作（注：“中国保监会下令制止寿险销售误导”，中国新闻网，2012年2月16日。），这一举措，让我们看到寿险市场快速增长下的隐忧。
金融企业如果热衷于快速发展，就可能意味着相对低息和高额的信贷，从而推动投资或消费市场如房地产市场走高；意味着投资者对高收益资产的需求增长，从而导致次级贷款迅速发展。而这些现象，正是2007年美国次贷危机的起因。
稳定而健康的成长模式具备两个特点：一是内生成长，二是低消耗成长。也就是说，从主要得益于中国经济增长大环境的成长方式转变为主要依靠自身机体完善的成长，在成长中追求资源的低消耗。追求内生成长和低消耗成长，可以作为中国金融服务企业成长模式的借鉴。
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第10节，
企业的成长因素可以区分为外生因素和内生因素。外生因素是指社会经济环境、监管、客户等，是行业中各企业共同拥有的，也就是共同的市场增长机会。中国经济的持续快速增长带动金融企业的快速成长，就是一种外生因素拉动的企业成长。而内生因素是指企业内部的经营管理要素，包括流程、人员、组织、技术、战略等，它决定企业的内在绩效水平。内生因素是企业所独特拥有的，它决定了在同一环境下企业的竞争优劣势。企业通过内生要素的努力，从而获得竞争优势、扩大市场占有率，取得可持续的增长，这就是我们所说的内生成长，企业成长的主要原因是自身的完善和能力的提高。
诚然，外生成长也同样重要，诸如兼并、收购、资本运作等企业扩张方式也有其适用的场景和显著的作用。只是在当前，强调内生成长具有现实意义，中国金融服务企业在快速成长的同时，需要提醒自己保持一份足够的清醒，保留一份迎接未来的内部变革的压力。这才是持续强盛的路径。↖米↖花↖书↖库↖ ；http：//www。7mihua。com
低消耗成长是内生成长的具体要求。长远来看，低消耗成长是金融服务企业甚至是所有企业的必然选择。未来的世界，资源日益消耗、日渐贫乏，人类的需求日趋提升，这是不变的趋势，任何企业都需要寻求低消耗中的盈利增长、寻求低消耗中的组织成长。同时，资源的利用将成为企业优劣的衡量，成为企业竞争优势的源泉。所谓低消耗，是针对资源的使用而言的，在金融企业，投入的人力、物资、时间都属于资源。更好的资源能力，即人力、物力资源所具备的能够产生更多更好产出的能力；更好的资源效率，即在单位资源投入中能够收获更多更好的产出，其中，产出是指企业追求的价值。企业在价值创造过程中的低资源消耗，应该成为企业成长的最基本特征。
要实现低消耗成长，需要金融企业充分探索、不断尝试资源被更好利用的方法，在人员的培养和激励、流程的持续优化、新技术的及时应用等方面做出不懈的努力，也就是说，围绕企业成长的内生因素做出持续的努力。
金融服务企业的竞争就是企业服务客户的竞争。这样的优势可能是工商银行覆盖全国的营业厅和强大的信息技术后台，可能是招商银行对高端客户的差异化服务，可能是上海浦东发展银行服务村镇的布局和产品，也可能是中国人寿的品牌和庞大的销售队伍。这些都可以成为金融企业占领市场、获得竞争优势的因素。但是，竞争的决定因素最终归结为两点：一是所提供的商品或服务的质量，二是成本。质量的目的是更好地满足客户的需求，成本的目的是用更少的消耗来达到同样的服务客户的效果。在同一个竞争环境中，对资源的更有效利用将决定竞争的优势，体现为，或者做同一件事使用更少的成本，或者用同样的成本完成更好的事。这也是内生成长和低消耗成长所要求达到的目的和结果，是金融服务企业竞争优势的来源。
在前文所探讨的若干重要主题中，不管是创新还是转型，不管是风险控制还是服务客户，最终发挥作用的是企业的能力。能力取决于为客户创造价值的一系列的流程、技能、人员和系统，它决定了企业在各个管理主题（如创新）或管理领域（如战略）的绩效水平。金融服务企业要想在竞争中获胜，需要深刻洞察市场条件和自身能力。成功的企业，需要在客户的认知和产品的设计、服务的提供、分销渠道、风险管控等关键领域培养自己的能力。而这样的能力产生于人员、流程、工具等内生要素上的持续完善，产生于对竞争能力和竞争优势差异的努力追求。
第11节，
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宇宙乾坤，世间万物的发展存在着普遍的真理。对于国内金融服务业，顺承于天，企业已经有了一个很好的发展环境。但更为关键的是，企业如何在自己的土地上“滋生万物”，着眼于内生要素，不断完善和提高。
三、走向精益
精益并不能解决金融服务企业存在的所有问题，却对前面讨论的诸多主题，对企业的成长要求，有着切实的帮助。国外金融服务企业面临的是一致的要求和挑战。从这个角度来看，国外企业的选择和做法对我们是一种启示。
先来看咨询机构的观点，博斯公司认为，为了应对未来的增长机会或可能的危机，每一家银行都应该：调整使命以创造长期的稳定和价值，优化业务模式及业务组合，优化成本结构及运营模式，准备好迎接未来增长；银行的长期使命包括：维持体系的稳定，确保存款安全和贷款连续，满足客户需求并确保长期价值创造的实现；银行必须在不牺牲客户服务的情况下提高工作能力和工作效率，而建立低成本高效率的业务将是成功的关键，通过精简重复活动及不创造价值的活动来优化支持性职能部门，并通过扩大控制范围并减少管理层级的方式优化组织架构；保险公司需要优化其业务模式并提高内部运营效率，他们正设法削减售后服务成本，他们将更重视运营基础的改善（注：柯安德：《中国金融业的新未来》，太原，山西人民出版社，2010。）
其核心内容是长期客户价值创造的目标和内在管理以及运营优化的要求。当前及未来，金融服务企业共同面对的，一是越来越关注价值、熟知价值，并且对价值有着越来越高要求的客户群体，二是自身管理和运营组织的持续优化。
社会的进步带来消费者群体的成熟，文明的进步带来消费者群体更高服务体验的诉求。客户更加明确自己的核心利益，明确自己在享受金融服务时的期望与价值范围，同时，客户更加在意价值体验，对围绕核心利益的附加价值有着越来越高的要求。客户群体的持续成熟，要求金融企业始终保持对客户价值的敏感性，更加专注于客户价值的高质量满足。
第12节，
世界经济的融合、资源在全球或全国范围的最优配置，带来跨地域甚至是跨文化的运营组织要求。服务需要最大化客户价值，而提供服务的运营组织又要追求资源效益的最大化、服务时效与质量的最优化和风险的管控目标。服务的前端主体与背后的服务支持流程之间需要建立起快速的响应和联动机制，而整个服务支持流程又要充分考虑资源集约和风险控制的目标。于是，在信息技术的支持下，运营流程与作业组织的持续优化成为企业竞争优势的关键，企业自身管理与运营的持续优化就前所未有地更具挑战性和重要性。
在这些为应对挑战所需要的内在管理要求中，已经出现了精益思想和方法的特征。同样，我们也看到了十余年来，国外金融服务企业应用精益的尝试和努力。§米§花§书§库§ ；http：//__
越来越多的金融服务企业应用精益与六西格玛方法和工具来改进业务流程，这里有很多业内熟悉的名字：银行业的花旗银行、汇丰银行、摩根大通、美国银行、澳洲联邦银行等，保险业的杰斐逊—派拉特金融、安泰、友邦、金盛、信诺等，还有高盛、嘉信、富达、美林（注：
2008年9月并入美国银行。）等财务管理、证券服务公司。
花旗银行实施六西格玛的时间始于1997年。花旗的目标是21世纪成为一流世界级金融机构，为此它实施了质量创新工程：在世界上每一个角落的每一次交易都既快又好地满足它的客户。花旗从1997年开始向员工培训六西格玛缺陷率降低和周期缩短策略，两年间，全球共有92000名花旗员工参加了六西格玛培训。同时，花旗成立了一个50多人的团队，管理层赋予该跨职能团队特殊权力，使其能够实施任何可以缩短周期、提高客户满意度的变革举措。团队成员均从涉及业务流程的各个部门中抽调而来，所有人均非常清楚各自的流程的问题，通过集中作业把他们集合在一起工作，就能发现端对端流程问题出在哪里，并设计出改进后的流程，然后给他们时间去实施。1997年至2001年，六西格玛改进总计创造财务收益达35亿美元，绩效改善突出表现在：业务流程优化与周期时间缩短；信贷处理时间缩短了50％；信贷决策周期从三天降低到一天，周期缩短达67％；结算准确度在四个月内始终保持100％，结算流程的处理时间从28天缩短到15天；客户忠诚度以及满意度大幅上升，老客户的留存率提高；客户服务质量与效率提高，内部回叫率（InternalCallBacks）降低了80％，外部回叫率（ExternalCallBacks）降低了85％。
杰斐逊—派拉特金融是较早采用精益思想并且大幅改善绩效的保险公司。杰斐逊—派拉特金融曾是美国最大的寿险公司之一，向个人和团体客户提供全线的寿险和年金产品。20世纪90年代末，美国保险行业的竞争越来越激烈。顾客期望越来越高，公司需要提供更多的产品来满足客户，产品和运营服务的复杂度和运营成本不断提高。同时，一些针对特定客户的专业公司推出了费率更低的保险业务，并提高了保单的处理速度，这迫使提供全面服务的大型保险公司不得不改进服务质量和削减成本，杰斐逊—派拉特金融面临前所未有的压力，开始积极寻找新的增长方式。
杰斐逊—派拉特金融率先意识到金融服务公司也能运用精益原则与工具，并获得好处。2000年下半年，在咨询公司的帮助下，杰斐逊—派拉特金融指派了一个由5人组成的“精益小组”，根据精益生产的原则对新业务部的营运流程重新进行了改造。这一尝试收到了令人瞩目的成效。从接到投保单到发放保单，整个处理周期平均缩短了一半的时间，人力成本减少了26％，由于失误引起的保单重新发放率也减少了40％。仅仅两年内，这些变化就使杰斐逊—派拉特金融的核心业务——个人寿险的新保单年费收入猛增了60％。随着新体系在整个公司内部的推广，其他部门也获得了类似的效果（注：资料来源：《哈佛商业评论》，2003年10月。）。
国内金融服务企业的精益、六西格玛的尝试始于2006年，建设银行、平安保险率先开展，之后，民生银行、中国银联、上海浦东发展银行、招商银行、兴业银行也进行了六西格玛试点。这些试点大多以提升质量、特定流程优化为目的，以项目形式推动，因�