按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
奈侍猓⒉皇亲试础⑾钅孔榛蜃裳Φ奈侍狻＞咛謇此担褪枪咀罡吖芾碚叩木鲂挠卸啻螅涌谕烦信档绞导市卸溆忻挥芯嗬耄俊�
管理的作用是推动一件事情的进展，而领导的作用是牵引一件事情向前发展。管理是将事情做对，将问题顺利解决，也就是管好再理顺，将之规范化，并基于事实提供方案、执行决策；而领导是去做正确的事情。
这就像驾车，一个驾驶员虽然在把握方向盘、踩刹车、车辆保养、拐弯、遵守交通规则等方面都做得很好，但如果行驶方向与目的地相反，那么驾驶员的驾驶技术越熟练，开车的速度越快，路上越顺利，就意味着离目的地会越远。观念决定思路，思路决定出路。观念出了问题，就可能会背离目标越来越远。
领导要做的事就是“导向”，为团队指引前进的方向，这样才能让团队有进取的目标；领导还要能够事先预防，防止或不让某些问题发生。以消防事故为例，领导如何才能尽量避免其发生呢？那就是要事先准备好消防设施，进行消防培训，做好预防措施等。这些虽然不是领导要亲自做的事情，但却是领导要尽到的责任，他要安排人去做才行。而一旦发生了消防事故该怎么办？这又是领导应该考虑的问题了，如采用什么措施灭火；如何组织人员救火；怎样才能减少人员的伤亡程度，将损失降到最低等。
一般来说，传统企业更注重管理，而现代企业则更注重领导。
传统企业与现代企业的差异导致了管理理念、管理方法的不同。传统企业一般讲究一个人对应一个职务，而现代企业则讲究团队协作。将职务分得太细反而会造成很多工作流程脱节，使工作开展起来不顺利。在传统组织里，垂直型管理层次很多。例如，在军队里，首先是总司令，然后是军长、师长、旅长、团长、营长、连长、排长、班长，等级重重。企业也是一样，甚至有些企业里的职务层次之复杂令人吃惊。例如，一般企业中首先是董事会，然后是董事长、总经理、副总经理、协理、经理、副理、襄理、课长、副课长、组长、副组长、班长、副班长、领班、材料预备员等，共有十六七个层级，当官的比当兵的还要多。对于军队而言，因为其规模庞大、性质特殊，不在我们讨论之列。但是对于企业来说，出现如此多的层次结构，其管理效率低下是必然的。只有简化结构，减少层级关系，才更有利于政策的落实、任务的执行与完成。当然，完全实行扁平化的组织结构也会产生一定的问题，这里不再一一赘述。书包 网 。 想看书来
变“管理”为“领导”的观念（4）
在传统企业中，讲究论资排辈，即不管你做得好不好，只要熬到了一定的年限，就可以升职或涨薪；而在现代企业中，晋升则以业绩增长为最主要的衡量标准。例如，一个员工虽然刚来了半年，但是由于业绩非常突出，那么他的薪水可能会超过一些工作了十年的员工。
在决策方面，传统企业一般都是自上而下的，即上面作决策，下面无条件地服从；而现代企业则讲究决策共享，即让团体来作决策。
在职务方面，传统企业实行的是职务终身制，如我国改革前的国有企业。改革前的国有企业实行的是典型的职务终身制，即一个员工除非有特殊情况，一般都要在企业里干一辈子，而且父母退休了儿子可以去接班，儿子退休了还可以让孙子去接班。这种职务终身制的好处是员工流动性较小，但其弊端更大。因为这样很容易造成一些平庸的员工不能及时被淘汰；而有能力的员工不能及时得到重用，发挥他的积极作用。长此以往，企业内部就会出现做事效率低下、人浮于事、冗员太多的问题。
人们常说商场如战场，这话一点儿也不过分。市场每时每刻都在变化，到处都充满了危机。产品做得不好就卖不出去，卖不出去就没有收入；而所有的工资、税收、费用却不会因此有所减少，所以这些企业最终只能面临倒闭的窘境。但是，有没有人想过将这些风险和压力转移到企业内部呢？例如，将其分摊到每个员工身上，把企业的兴亡与员工的前途命运绑在一起。结果会怎样呢？当员工感受到企业的压力就是自己的压力、企业的兴亡关系到自己的前途时，他们必然会产生为自己、为企业拼搏的动力，动力有了，激情来了，还会有什么事情做不好呢？
在传统企业中，还有一个惯例就是严格监视员工做事。有很多企业在车间和办公室里安装了监视器。如果是为了安全需要，在仓库、大门口、通道安装监视器是可行的；但如果目的只是为了监督员工是不是在正常作业，那么可能不但起不到应有的效果，反而会让员工产生一种逆反心理。现在人们对自我权利和隐私的认识已经有了很大的提高，这样的措施只会让员工产生反感的情绪，而这样的情绪是不能给他们的工作带来激情的。被动工作的效率必然很低，这已经为很多案例所证明。
现代企业更需要员工有自动自发的工作态度。传统企业实行的是监控管理；而现代企业看重对员工的认真挑选以及计划性管理，即把工作或任务的方向指出来，让大家一起去努力，自动自发地工作，自主地管理。传统企业在人才的挑选和淘汰方面是很落后的，而且不做事先计划，一旦确定了就马上执行，员工大多敷衍了事，所以在工作过程中免不了要进行监控和调整。
有人认为员工的利益和老板的利益是冲突的，真的如此吗？如果真是这样的话，企业上下所有人员都会处于一种博弈状态，那么如何有精力去发展企业呢？事实上，一个企业要健康发展，首先要让员工满意，然后才会有顾客满意，而只有顾客满意了，最终才有企业和老板的满意。假如员工不满意，心里感到不愉快，那么他能把事情做好吗？能把产品做好吗？答案毋庸置疑。如果员工心里有怨气，就会把气发泄到工作中。所以员工不满意，就不会有客户的满意；客户不满意，老板的日子就不好过。因此，企业与员工之间的劳资关系是共同发展和成长的关系，而不是相互抵触的关系。员工和企业的最终目标应该是一致的，那就是要一起将企业这块蛋糕做大。
变“管理”为“领导”的观念（5）
吴起的领导艺术
吴起（约公元前440～前381年），战国初期著名的政治改革家，卓越的军事家、统帅、军事理论家、军事改革家；卫国左氏（今山东定陶县，一说曹县东北）人。后世把他和孙子连称“孙吴”，著有《吴子兵法》，其与《孙子兵法》合称为《孙吴兵法》，在我国古代军事典籍中占有重要的地位。
吴起治军严于己而宽于人，与士卒同甘共苦，因而军士皆能效死从命。魏文侯曾经问大臣李悝：“吴起为人如何？”李悝回答：“吴起贪荣名而好色，但是，大司马田穰苴用兵也不能超过他。”于是魏文侯就任命吴起为将军，率军攻打秦国，攻克了5座城邑。
魏文侯因吴起善于用兵，廉洁而公平，能得到士卒的拥护，任命他为西河（今陕合阳一带）的守将，抗拒秦国和韩国。周威烈王十七年（公元前409年），吴起率兵攻取秦河西地区的临晋（今陕西大荔东）、元里（今陕西澄城南），并增修此二城。次年，攻秦至郑（今陕西华县），筑洛阴（今陕西大荔南）、合阳（今陕西合阳东南），尽占秦之河西地（今黄河与北洛河南段间地）（参见魏攻秦河西之战），置西河郡，任西河郡守。这一时期他“曾与诸侯大战七十六，全胜六十四”，“辟土四面，拓地千里”。特别是周安王十三年（公元前389年）的阴晋之战，吴起以5万魏军击败了10倍于己的秦军，成为我国战争史上以少胜多的著名战役，也使魏国成为了战国初期强大的诸侯国。
吴起镇守西河期间；强调兵不在多而在“治”，首创考选“武卒”之法：凡能身着全副甲胄，执12石之弩（12石指弩的拉力；一石约今30公斤），背负矢50个，荷戈带剑，携3日口粮，在半日内跑完百里者，即可入选成为“武卒”，免除其全家的徭赋和田宅租税，并对“武卒”严格训练，使之成为魏国的精劲之师。吴起治军，主张严刑明赏、教戒为先，认为若法令不明，赏罚不信，虽有百万之军亦无益，曾斩一未奉令即进击敌军的勇士以明法。
魏文侯死后，吴起继续效力于他的儿子魏武侯。武侯曾与吴起一起乘船顺西河而下，船到中流，武侯说：“美哉乎山河之固，此魏国之宝也！”吴起对他说：“国家最宝贵的是君主的德行，而不在于地形的险要。从前三苗氏左边有洞庭湖（今湖南洞庭湖），右边有彭蠡湖（今江西鄱阳湖），但不讲求德义，大禹把它消灭了；夏桀所处的地方，左边有黄河和济水，右边有泰华山，伊阙（又名龙门山，在今河南洛阳市南）在南，羊肠（在今山西晋阳县西北）在北，但他施政不讲仁爱，商汤将他流放了；殷纣王的国家东面有孟门（古隘道名，在今河南辉县西），西面有太行山，常山（即恒山，在今山西浑源县东）在北面，黄河从南面流过，地势也无比险要，但他施政不讲道德，周武王把他杀了。由此看来，治理国家在于君主的德行，而不在于地形的险要。如果君主不讲德行，就是一条船中的人也会成为敌国的人。”武侯说：“你说得很对。”
吴起在政治、指导战争诸方面积累了丰富的经验，并将其深化为军事理论。其中，《治兵》、《论将》和《励士》3篇主要阐述了他的治军思想。他认为，军队能否打胜仗，不完全取决于数量上的优势，重要的是军队的质量。质量高的标准是：要有能干的将领，要有经过严格训练的兵士，要有统一的号令，要有严明的赏罚。他重视将帅的作用，尤其重视将帅的谋略，强调好的将帅应有优良的品质和作风；他重视通过日常训练来提高士卒的实际作战能力，强调赏功以励士兵。
电子书 分享网站
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（1）
无论是企业老板、管理人员，还是普通员工，大凡做事都有两种境界：一种是做对的事情，一种是把事情做对。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。
管理大师彼得？德鲁克30多年前提出的“做对的事情而不是把事情做对”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。“做对的事情”，就是要把握方向，清晰利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“正确地做事情”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。
在我国古代兵书中，早已有“运筹帷幄，决胜千里”之说，这里的“运筹帷幄”就是今天说的“战略规划”。战略规划就像战争中的战略部署一样，在开战之前，基本上已经决定了成败。在西方管理学中，有一个著名的公式，即：工作成绩=目标×效率。西方学者认为，“做对的事情”要比“把事情做对”重要得多，因为“把事情做对”只是个效率问题，而从一开始就设立正确目标——“做对的事情”，才是抓住了问题的核心。制订正确的战略规划，等于使企业有了正确的发展总纲，有了正确的奋斗目标，接下来就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。
不过，就我国企业管理的现状来看，普遍存在着重“把事情做对”，轻“做对的事情”，甚至存在把“做对的事情”和“把事情做对”完全割裂开的现象。
这是一个真实的故事：一个本是我国数一数二的电子企业，在做大企业和多元化的思想指导下，不顾一切地进口国外的录像机、BP机等生产线，在全国各地实施兼并和扩张战略。当有人提出异议时，公司领导对执行人员说：“不要问干什么，不要管效益怎么样，你们只管干就是了。”结果，才三五年时间，这个企业集团的一些主导产品的效益相继下滑，以致背上了沉重的债务包袱，从此一蹶不振。
所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程如何完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。
领导要求员工正确地做事本无可厚非，但是，领导者和执行者之间的差异就是，领导者的任务是确定目标——“做对的事情”，而执行者的任务就是实现目标——“把事情做对”。在一个部门，领导应该注重的是“做对的事情”，而执行者则应全力“把事情做对”，这样才是健康的合作。如果领导“做不对的事情”，执行者要想把事情做对，即使再努力恐怕也无济于事。只有目标对了，才能事半功倍；反之，即使能在短时间内奏效，对企业的长期发展也不会有太大的帮助，甚至会走到相反的方向。书包 网 。 想看书来
变“把事情做对”为“做对的事情”的观念（2）
把事情做对并不难，难的是在纷繁复杂的情况下长时期做对的事情。一些成功者的经验说明，要想坚持做对的事情，须有以下七个要素：清晰的自我认知度、对大局的把握力、独到而又深邃的洞察力、扎实的调研功底、对情况的熟知度、科学的*决策机制和快速的应变能力。
在现实生活中，有很多人做事不看方向，只顾埋头走路而不抬头看路，只顾在某一段时间内把事情做对，而不去看把事情做完以后会不会有好的效果，即有没有考虑这个事情这样做是不是对的，它的方向是不是自己想要的。结果走得越快，离目标越远。
“做对的事情”是一个宏观的概念，是从全局来考虑的。它跳出了原来被封锁的框架，在大是大非的立场上制定原则，不会受到某些局部的限制，并且是从企业的根本和长远利益出发的。而“把事情做对”从某个角度或某个单独的环节来讲是正确的，但是对整个企业的全面发展来讲可能就不正确了。就好像一些夕阳行业，它们的有些产品已经快要过时了，处于被淘汰的边缘，这时你再怎么想办法提高产品质量，再使用什么营销新招，可能也不一定会见效，甚至可能花的力气越大，企业的损失就越大。
有些人很辛苦地劳碌了一辈子也没有过上好日子，但有些人却早早地、轻轻松松地过上了好日子，这是为什么呢？其实道理同上面所说的一样，即要先抬头看路，再把路走好。
联想集团董事会主席柳传志先生的“乌龟骑兔”理论，就是一个“做对的事情”的范本。他说：“在国际市场上竞赛，中国这只迟来的乌龟，与其与外国兔子硬碰，倒不如借助兔子的力量到达终点。也就是乌龟骑在兔子身上，由兔子带着乌龟去跑。”去不去“做对的事情”是观念问题，会不会“做对的事情”是方法问题，二者缺一不可。观念出了问题是没有前瞻能力，方法出了问题是没有决策能力。只有理解了这两者之间的辩证关系，我们的老板或管理者才能不断地在实践中转变自己的观念，改良自己的工作方法。
做对的事情
《孔子家语》里记载了这样一个故事。
鲁国制定了一条法律：如果鲁国人在外国沦为奴隶，只要有人肯出钱把这些沦为奴隶的鲁国人买回来，可以凭“发票”到鲁国国库领取“国家补偿金”。
这个法令出台后，大大推动了鲁国人的救赎行动，产生了极好的社会效果。
子贡是孔子门下最有钱的弟子之一，也是一位成功的商人。他在周游列国的途中，遇到了一位鲁国奴隶，于是花钱把这个人赎了出来。
子贡觉得自己应该做得更高尚一些，于是把那些“收据”、“发票”全部当众撕毁，并声称：“愿意自己承担所有的费用，不向国家申请报销。”这个行为轰动了整个社会。
子贡回国去见孔子，孔子吩咐学生说：“如果子贡来了，你们拦住他，因为我不想再见到这个人。”
子贡感到很委屈，于是冲破阻拦，见到了孔子，要跟孔子讨个说法。
孔子说：“你的行为没有损害你自己的价值，却损害了国家的法律。因为你，从此这个法律再也没有明确的社会效果了。”
果然，不久后孔子的话应验了。子贡的行为被舆论广泛传播之后，产生了消极的影响：赎人者再也不能以正常的心态向国家申请报销。不能有效地实施这种报销制度，肯出钱赎买鲁国奴隶的人就越来越少了。
在子贡看来，他做得非常“好”；而在孔子看来，子贡虽然做得“好”，却没有“做对”。
很多时候，我们拼命地工作，为工作放弃了一切，但也损失了很多，包括我们的家庭、我们的朋友、我们的环境。可是，到头来却发现，我们所做的并不是自己想要的。大多数情况下，“做好”并不代表“做对”，这是一个简单的道理。
变“事随人转”为“人随事转”的观念（1）
在企业的日常运转过程中，很多企业，特别是大多数制造业的部门都是按照职能来分工的，如人事、生产、采购、物料、工程、开发、财务等。但是，从来没有人考虑这样做对不对，这样做好不好，而都认为这是理所当然的。于是便出现了有的部门忙得不得了，有的部门无事可做的现象。客户下订单，并不只是给生产部下的，而是对整个企业下的订单。所以，对于任何一个订单，企业的每一个员工都有责任按质、按量、按期完成。可惜实际情况是：很多企业部门认为“我的本职工作做完了，已经与我无关了”，可是实际上那个订单还没出货呢！怎么会这样呢？
有的员工很忙，有的员工却无事可做，无事可做的人不来帮忙，这就是按常规的职能分工所产生的后遗症�