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第五章 琴声蛇一样滑过她的心（6）
阿花想到书中故事中皮肤，她就会想到那天李莉怀里抱着的那只死去的小斑点狗。阿花听到了悉悉索索的声音，是不是蛇溜进房间里来了？阿花紧张万分，她看着四周，蛇根本就没有办法溜进来，门窗关得是那么的严实！那么，这响动来自何处！
阿花突然想到了花园里香樟树下埋小狗的那块草地。白天里打扫卫生的时候，她的脚踩在上面像是要陷入进去，那块草地十分的松软。阿花的眼前突然出现了这样一个情景：那块松软的草地蠢蠢欲动着，渐渐地凸起来，鼓起了一个大包。在悉悉索索的声音中，鼓起的大包裂开了一个口子，小斑点狗的头露了出来。小斑点狗的眼中迸射出蓝荧荧的光，不一会，小斑点狗就钻出了草地，它用舌头舔着嘴角上的泥，呜咽着朝楼这边走过来……阿花喃喃地说：“不，不，不会——”
阿花突然抓起毛巾被，蒙住了自己的头，她在毛巾被里沉重地喘息着。
阿花还没有从自己的想像中缓过神来，她发现悉悉索索的声音消失了，取而代之的是脚步声。是的，阿花真切地听到了脚步声，脚步声是从窗外的铁楼梯上传来的，有人在从楼梯上下来，还是从楼梯底下走上去？
阿花大气不敢出一口，她紧张到了极点，心脏被一只巨大的手掌攒着，无情地用力挤压，似乎要把她的心脏挤爆。
如果没有听芳芳神秘地说这个铁楼梯，她或许不会这样惊惧！她也许会撩起窗帘，打着手电筒住外看个究竟。但此时，她连走到窗边的勇气都没有，她还担心有什么东西会破窗而入。难道在这寂静的夜里，会有人在搬运货物？阿花被毛巾被捂得大汗淋漓，她掀开毛巾被，闭着眼睛把手握成了一个拳头，塞在嘴巴里，不让自己大声尖叫出来，阿花如何才能捱到天明，天亮后，她在夜里产生的恐惧会随着上升的朝阳消失么？
她一无所知，就像她对自己未来的命运一无所知。谁又能掌控自己的命运？
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对话二 范棣VS王巍
范棣：你是爬雪山的，虽然不能说是专家，但是也算半个吧，毕竟你爬过很多著名的雪山嘛。你以前说的一个概念我一直没搞懂，你讲的“雪筋”是什么意思？
王巍：是这样，山上的雪是一层层地落下来的，形成雪积层的现象。特别是新雪与陈雪未能融合的时节，沉重的雪积层在新旧雪层间形成断裂带，被称为雪筋。你经过时不能横着走，一横切就可能把雪筋都踩断了，上面巨大的新雪层失去下面的支撑，极容易形成雪崩。只能斜切着上行，这样积雪的重力被分散切割开，不能一起压上。一旦踩断雪筋，灾难就来了。
范棣：那么，会有经常踩断雪筋这样的悲剧发生吗？
王巍：是的，每年都会有这种事。去年在四川的骆驼峰，一小组登山友踩断了侧峰的一条雪筋，引起了一场小雪崩，死了两个人。
企业的现金流就是企业的雪筋
范棣：正如你讲的雪筋的例子，雪一层层落下后形成了雪筋。这好像企业资产结构的流动性一样。一个企业的资产流动性也是一层层地构建下来的。企业资产不可能全部是现金，除了现金之外，还有银行的定期存款、证券、应收款、不动产、票据等其他一些资产。企业这些资产的流动性差别很大。也像雪筋一样，一层压着一层，一层连着一层。支撑在最底层的就是企业的现金流。如果踩断了这个雪筋，企业的现金流断了，那么就触发了整个企业的流动性财务危机，就像雪崩一样。
王巍：换一个角度讲，可以说企业有很多内患与隐患，一层层地积累了下来，一个突发事件就会引发所有的问题。
范棣：也可以这么说。企业的隐患，比如说，企业的现金流不够了，而实际上隐藏在现金流断裂背后的可能是应收款的问题。应收款收不回来，但企业并没有重视这个问题，没有重视及时收回应收款，从而导致企业的现金流不够。而应收款回收慢，可能有多方面的原因，这些原因不解决，就一层层地形成了隐患。当企业家没有注意并及时处理这些隐患，而是再去扩张，就会触发企业现金断流。所以，企业的资产流动性和雪山积雪是一样的，是一层一层地积累下来的，每层的下面其实都掩盖着一些问题。这些问题不解决，最后就会形成现金压力，一个小的问题就会触发现金断流，造成企业崩溃。
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最后一根稻草压死了骆驼
王巍：企业的各种问题最后总会表现为现金的困难，可能是人事问题，可能是技术问题，也可能是市场问题。只要它能借到钱，它就可以把这个问题掩盖住，就会把它撑过去。现在媒体写企业崩溃问题首先都是看现金流，然后就评论是借短放长，而不去花工夫研究导致这些问题的真正的核心。从我的观察看，一旦企业崩溃，当事人往往痛心疾首地追忆若干小事，像祥林嫂似的一遍遍向所有人述说，比如哪一天该给某个行长的电话没有打，又跟供货商的小舅子吵架了，司机没有把谁送到家之类的事情。很多人反思企业崩溃往往盯住若干小事不放手，反而误导了真正的自我反省。
所有的崩溃都会由于小事而发生，但崩溃的本质却不在小事上。就像俗话说的最后一根稻草压死了骆驼，在西方又叫蝴蝶效应。大西洋这边一只蝴蝶一扇翅膀，导致热气流变化，最后引起大洋彼岸的风暴。我们中国的企业目前在这个经营水平上受环境影响太大，十分脆弱，禁不起折腾，外边人看上去是鸡毛蒜皮的小事，往往在企业就是危机之源头。像德隆和格林柯尔这样大的集团，可能就因为几百万而崩溃。
现金流问题
范棣：对，所有的问题不是简单的现金流问题。因为如果你有钱的话，你可以掩盖本质的问题，你总可以经营下去的。只要可以借到钱，就能继续发工资，继续买原材料，就能继续生存下去。企业真正的问题不是现金流的问题，但是表现出来的总是现金流的问题。从这个角度来讲，在企业最最薄弱的环节方面，大家都只看到一个问题的表象。我同意你的观点。当一个企业真正出现很严重的问题的时候，一个问题大到可以影响其他事情的时候，反倒似乎没有问题了。所以很奇怪，有一些企业早该死了，却老是拖着不死，僵而不死很多年。
王巍：就是这样。在陕西这叫做“死皮”心态，老子就是这样了，死就死了，我就这样过。每个企业都有自己的生命周期，聪明的企业在高点时往往要如临深渊、如履薄冰，随时防止大意而忽视细节或危机的苗头。因为已经到高点了，小事就会逆转大局甚至全盘皆输。反而在低谷时心态极好，大大方方。反正已经到底儿了，老子不动，躺着也不能再差到哪里去了。一旦时来运转，怎么动都是利好。
小事件引爆大趋势
范棣：有本书，叫做《引爆流行》。说的是一件小事如何引爆大事，引爆一个流行的趋势。其中举了一个案例。现在，美国纽约的治安非常好，完全跟以前的纽约不一样，犯罪率很低。当年，伯恩哈特·戈茨当纽约警察局局长的时候，是怎样把多少年来居高不下的犯罪率降低了的呢？
纽约的犯罪率那么高，难道是因为有许多的盗贼集团吗？伯恩哈特·戈茨经过调查研究发现，犯罪趋势流行是因为一些小的事情引起来的。他发现了一个现象，叫做破窗现象，或者叫做破窗理论。什么意思呢？如果你这条街上是很干净的，两边的建筑一个窗户都没有破，你就会发现很少有人去砸窗。但是，一条街上有四五个窗户都破了，然后也没有人去修，很快你就会发现有人把第六个、第七个窗也打破了，还不修复的话，别人就会把整条街的窗户都打破。
这其实就是一个心理现象，很多人起初并不是有意犯罪，他只是跟人学。所以，纽约的犯案率高就是因为街头那些很小的事情无人治理而引起的。你不去治理它，它就引起一连串的反应，最后变成一种趋势。起初只是一个窗户破了，后来是几个窗户破了，接着大家都认为砸玻璃没有问题，最后发展到干脆抢东西算了。于是，引发了一系列的犯罪，抢劫、强奸等等。这是一个动态的发展过程。所以，对纽约治安的治理，他是从治理小事开始的，从治理破窗、整治街道卫生开始，取得了意想不到的效果。
这个理论后来别人引用到企业管理中去了。我们讲企业危机，企业有各种各样的危机，每一个公司内都有潜伏的各种危机。员工有危机，财务有危机，管理体制有危机，战略有危机，人事有危机，等等。但是，究竟是什么小问题把危机引爆起来，变成了一个引起崩溃的趋势的呢？这是一个重要的问题。如果我们只是关注现金流问题，不去抓问题的源头，那么破窗现象就会出现。
对付危机不能毕全功于一役
王巍：我觉得这个提法非常好。重要的是一个企业家对危机采用一种什么样的处理方法？很多企业出了问题，企业家往往是宏观上看得非常清楚，总希望一揽子全部解决，叫做“毕全功于一役”。于是，这个时候提出了一些不切实的目标，用整个庞大的计划来围剿问题。但是，事实上就像你谈的破窗理论，解决纽约治安这么一个复杂的事情，最好的办法可能就是从那些问题源头的小事开始，一个一个地解决。
打一个比方，现在你面前有十个困难，好比你伸出的两只手十个手指头，挡在你的眼前。它们好像是一面墙，挡住了你的视线，不可逾越。这时候问题似乎很大。但是，如果把手转动一个九十度的方向，你看到的只有一个指头。这个时候，你就有信心，你会一个一个解决问题。在不知不觉中，你发现已经解决了十个问题了。所以，这是一个看问题的思维方式问题。处理危机也有一个这样的思维方式，就是要警惕小事的连锁反应作用。
我举一个实例。是一个民营企业，我不说名字。这个企业负债大概超过100亿。当时本地政府发展经济的时候，希望利用民营企业的扩张能力来消除银行的不良贷款，就是用新增优良贷款的方式来解决本来的不良贷款。比如；不良贷款只有2亿，但是我要给你贷出20亿的话，你就会把这2个亿很快消化掉了，这正是当时银行的一种心理状态。当时的贷款是信用贷款。这个企业就在当地的几个银行拿了25亿贷款。项目刚做到一半，国家的宏观调控就开始了。理论上来说，他的这个项目非常好，不存在什么大问题。但这个时候正是宏观调控，他感觉有危机，怕引火烧身，万一出问题怎么办？况且宏观调控首先对民营企业收款。这时候有几家银行就跟他谈，其中一家银行是一个很多年的朋友。这家银行说，现在他实际上就贷了500万信用贷款，上面要求我们检查，怕过不了这一关。万一过不了，奖金就全完了。我也知道你贷款肯定没问题，但当时是信用贷款，能不能把资产给我抵押一下？这样我也好交代，我也不追贷款，大家相互帮助一下。这个老板一边喝酒一边高兴地说没问题，我一年净赚几个亿，切一块资产给你抵押很简单。但是他恰恰不知道，由于他把这500万做了抵押，马上就有第二家银行上来说，我那2000万贷款是不是也抵押一下。你也得给我抵押。于是做了第二个抵押。这样25亿的信用贷款全部要求抵押。他整个净资产才十几个亿，不够，于是所有的银行一起逼债。企业开始了崩溃，还没有完全破产，老板就先被抓起来了。
实际上是银行违约在先。信用贷款你怎么能够要求资产抵押？但是，在当时的环境下，银行是说一句话就可以控制企业的，因为所谓的金融安全问题。银行完全控制局面，从来企业和银行就不平等。企业永远拿银行当父母。而一旦经济危机到来的时候，所有银行都是片面的，都是单方面的。
从这个事情的教训来说，企业家必须注意那些可能引发连锁反应的小事。我想，很多中国老板在这方面是不警觉的。
“企业离崩溃只有18个月”
范棣：微软是世界上现金流最好的企业之一，账上少说也有上百亿美元的现金，也不乱投资。就是在这种财务状况下，比尔·盖茨说，微软离破产永远只有18个月。这个思维跟中国很多企业家的思维有点不一样。他看的不是纯粹的财务问题，他看的是更深层次的危机问题。比如说，一个深层次的技术革命发生后，18个月完全可以引起一个新的潮流，从而使消费者抛弃微软的产品。比如，Google目前就对微软的地位造成很大的威胁。比尔·盖茨有这个危机意识。
一个企业家应当经常自问，我的企业距离破产还剩几个月？当大家忙于企业管理的时候，危机隐患其实早存在于你的身边。看看近年在国内遭遇滑铁卢的洋品牌们。一直以质量享誉世界的宝洁公司，何曾想到旗下SKⅡ产品的质量远不及其广告吹嘘的效果好呢？肯德基何曾想到某一天，英国会揪出个苏丹红，并且因此烧身呢？更让肯德基雪上加霜的是，苏丹红事件未平，其产品又招致国际权威机构发出含有致癌物“丙毒”的警告。立顿红茶怎料到，当它的产品终于通过农业部安全检测后，其检测结果仍遭到公众的质疑呢？确实，谁都没能预想到，却偏偏又都发生了。
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谁把上面的积木搭歪了
我再举一个例子：苹果电脑。
几年前，苹果电脑无法与IBM竞争，苹果电脑的主打产品一直在走下坡路，处于竞争中的绝对下坡地位。但是苹果电脑这一两年冒出一个产品——iPod，我想你也买了。iPod比起电脑来说，绝对是一个很小的产品，谁会在战略上对它引起重视呢？谁会想到正是这个不起眼的小产品挽救了这个集团。
最初的想法来自于基层。iPod当时设计出来的时候，整个苹果电脑的中层、高层都是反对的，人们觉得这不是苹果电脑应该干的事。苹果电脑实际上在那时候并没有什么现金流危机。但是，如果苹果电脑没有新的产品推出来，它早晚会遭遇到全面的现金流问题。也就是说，事实上它的危机已经潜伏下来了。你能不能创新推出新的产品来？你的战略是给未来带来更多的现金流，还是造成更多