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是真实的盈利，还是没有人说破的“皇帝的新衣”？
2006年5月，《21世纪经济报道》两位记者首度对于新华人寿连续赢利奇迹提出了质疑。其文《新华人寿连续六年盈利调查》，阐述了一个精算逻辑，如果寿险准备金计提不足，那么一家保险公司是可能实现账面赢利的。
“准备金占寿险公司负债的80％甚至更多，提取一个百分点的调整，带来的可能是上亿元财务数据的变动。”
“由于准备金提取标准的缺位，从理论上，存在调控财务报表的空间。”
不仅寿险，产险公司也难逃魔咒。
1996年8月29日，华泰产险在北京高调亮相，一度相当生猛，曾较长时期排在人保、太保、平安之后，成为全国第四大财产保险公司；这家公司还打响了车险费率市场化的第一枪，但是由于不熟悉车险的市场规律，结果是“吃不了兜着走”。
2002年华泰开始转型，车险由“粗放”收缩为“精选”，保险规模整体下降。华泰转型成为一家健康的小公司，2007年华泰保险在全国42家有业务统计的保险公司中排名13。同时，保险已经不成为主力，而华泰投资开始担当大梁。
偏安深圳，1996年10月创立的华安保险亏损最多。
2005年5月，《中国经济时报》报道，至2002年，华安保险已经形成了1。35亿的不良资产，亏损总额高达1个多亿；注册资本金只有3个亿，不良资产加亏损基本等于注册资本金了；保费收入负增长已经达到了70％；更要命的是现金流已成为负数。
“没有现金流动的保险企业，说它是濒临死亡一点也不过分。”
2002年下半年，华安保险由原来的国有企业控股易手民营资本，由资本市场著名的特华集团实际接盘，揭开了华安蜕变的下半场。
最为不济的是1996年8月开业的永安，开业一年半就被行政接管，成为国内第一家被监管行政强制接管的公司。
泰康的健康基因
五张新牌照中，硕果仅存的就是泰康人寿。两度创业，长相英俊的陈东升创造了一个奇迹。
1990年，刚过而立之年的陈东升访问日本。彼时的日本国力强盛，世界500强中，日本企业就占据近四分之一。同为亚洲人，为何中国会落后如此之多？陈东升在东京痛苦地搜寻答案。
漫步东京新宿街头，陈东升不经意发现，东京街头最高的摩天大楼是保险公司的大楼，最醒目的巨型广告牌是“日本生命”和“海上火灾”。保险公司给陈东升强烈的视觉冲击，留下不可磨灭的记忆。陈东升回忆，正是在日本，他有了创业的冲动，埋下了未来泰康人寿的种子。
1992年5月，国家体改委下发《股份有限公司规范意见》和《有限责任公司规范意见》，自此定向募集从而建立股份有限公司真正可以成为现实。中国企业界著名的“92派”创业的序幕正式拉开，这一年下海创业的中下层官员尤其多。
是年，陈东升怀揣筹建人寿保险公司的计划找到了当时在人民银行总行任职的任道德，两人一拍即合，成为泰康人寿最早的创业者之一。
任道德回忆：“从某种程度上说，面临正式加盟泰康的选择时还是有一些患得患失。毕竟在交通银行，我是副局级干部，干得还不错。‘下海’来泰康，马上就成了‘三无干部’——无主管、无级别、无挂靠单位，思想上确实曾经有过复杂的斗争，但我最后还是被陈董的真诚打动。”
于泰康人寿之前，任已经有多年的金融行业从业经验，曾任交通银行天津分行副行长。更早之前，任先后在中国人民银行综合计划司、调查统计司、办公厅工作。加入泰康之后，任长期分管泰康的财务和投资。
任道德之后，王玉泉、马云（后任泰康人寿副总裁、泰康养老金公司董事长），以及创建平安北京分公司的刘经纶亦加盟。
不过，“泰康”并不是这家新公司最初的名字。“四方人寿”是陈东升最初的一个设想，这份创意稿至今仍然保留在泰康总公司的展览室。后来，陈东升希望把“四方”改为“南山”，取“寿比南山”之意。谁料，台湾市场已经有一家名曰“南山人寿”（3）的公司。
重新翻字典，不到一个小时，陈东升就把新公司的名字定为“泰康”——泰康为我国夏商时代一个皇帝的年号，暗含“国泰民康”之意。
名字尚可以翻字典，但是牌照才是真正横亘于前的一道鸿沟。1993年到1996年，市场共有出100多家保险公司、30多家寿险公司提出牌照申请。僧多粥少，竞争可以想象。
幸运的是，1996年，泰康获得了一纸宝贵的牌照。
事后来看，泰康认为其获得监管垂青的原因有三：其一，泰康是第一家申请专业寿险的公司；其二是发起股东实力雄厚，包括中国国际旅行总社等大型的国有企业；其三，陈东升本人有创建嘉德拍卖的管理经验。
回首创业，一样的艰辛，一样的幸福。不过，创业远比回忆艰难。
曾任泰康人寿投资部总经理的徐徐称：“第一次与陈董去募股，就被拒之门外。”（4）到1996年5月，最早报人民银行的15家股东，仅仅剩下国旅、中外运、燕山石化和嘉德这4家发起股东。
“我清楚地记得，1996年3月13日到泰康时，房间里面只有11张桌子。”泰康健康险部的吴江称。而泰康研究发展部副总经理韩堃则回忆：“我和雒秋群总是加班到很晚，饿了就到小摊买炸鸡腿吃，以至于吃伤了。”
1996年9月16日，泰康举办开业庆典仪式。泰康签发了两张保单，陈东升的是0001号，任道德的是0002号，买的是“永相伴”保险。
陈东升当时说：“这两张保单是要进入泰康博物馆的。”
20世纪90年代中期的中国寿险行业，仍然没有改变粗放式经营的路子。铺摊子、上规模，先跑马圈地，谁管赚不赚钱。面对如此市场格局，泰康作出了如下的判断：有规模最大的公司，有最富创新的公司，唯独没有以专业化为导向的寿险，这成为泰康创业的一个逻辑原点。
不过，这句话远不如“创新就是率先模仿”有名。陈东升曾说，泰康是左眼看友邦，右眼看平安，两只眼睛看世界。陈东升希望“找最好的葫芦画最好的瓢”，这亦成为其用人的思路之一。
陈东升用人仁义为先，贤亲并举。2005年5月，公司创始人之一的任道德，辞别泰康，转而就任人保资产管理公司总经理，泰康特别举办欢送仪式，感谢任的突出贡献，尤其是分管财务和投资时候的坚持和操守。
除了战略前瞻，泰康最为可贵在于财务稳健——10余年来，泰康没有一笔呆坏账，堪称一个不大不小的奇迹。这首先要归功于泰康建立了稳健的制度，财务收支两条线和全面预算管理。不仅如此，分管财务和投资的任道德“上上下下都是坦坦荡荡的，不加个人的任何私利”。
“我们的股东中，有战略投资者，有财务投资者，也有短期投资者，也曾有人想把泰康作为提款机。……但是陈董坚持两个原则：第一，合规；第二，资产一定要在我们的控制之中。”任道德回忆。
泰康10周年大庆现场，已经离开的任道德被再度邀请上台。回首创业过程，任几度哽咽，依依之情溢于言表。
回想14年（4年筹备＋10年工作）泰康历程，任道德感言，“人生中最美好的32岁到45岁的光阴里，我有幸与陈董结缘，有幸得到王老、欧阳总的教诲和指点，有幸在泰康辉煌的历程中付出过心血、留下了足迹。尽管由于工作调动，我已经离开了泰康，但我依然感谢泰康，永远怀念这段激情燃烧的岁月”。
外界的印象中，泰康人寿特别偏好来自荆楚大地的湖北籍管理人员。而陈东升本人亦是出身湖北，难免让人有瓜田李下之遐想。
这既对，也不对。
泰康人寿系统内部，来自湖北的管理人员的确并不少见。泰康29家分公司的总经理中，出身原湖北分公司的就占了5名。不过，这并非陈东升一己之私，而是另有渊源。武汉分公司是泰康成立之后组建的第一家分公司。1997年第四季度，当时有3家分公司争取筹备开业，人们普遍看好上海、广州这样的经济发达地区。未曾想，第一家开业的居然是位于中部地区，经济相对逊色的武汉分公司。
武汉的领军人为辞官“下海”的厅级干部胡昌荣。当时很多官场上的老朋友不理解，甚至以为“老胡”出了什么事情。不过，老胡的首次亮相就身手不凡。时至今日，很多武汉的老保险还记得1998年泰康人寿的千人大招聘。这个有“挖角”嫌疑的做法，吸引了2700多人，一下子引起轰动。
这还不是胡昌荣最大的贡献。
4年之中，胡为泰康培养了大批本土的中高层管理者，这些来自湖北的子弟兵迅速成为各个分支机构的领军人物，例如泰康福州分公司、重庆分公司的总经理都曾来自武汉分公司。甚至在胡昌荣上调北京之后，武汉分公司仍然运转畅通，于泰康体系内部名列前茅。
2000年，胡昌荣出任泰康总公司副总裁兼人力资源总监。
胡昌荣任内，泰康人寿先后从国内外成功地引进了首席精算师（尹奇敏）、首席信息官（王道南）、首席训练官（曾恩明）以及几十名总公司部门和分公司总经理。湖北人胡昌荣不折不扣地成为泰康最大的“组织部部长”。
2000年之前，因为严格的控制政策，泰康只有北京（营业总部）、武汉、广州、沈阳、成都和上海等六家分公司，同时，踏实的泰康也没有异地偷偷作业的“小动作”，因此整体发展并不快，也落后于同期、同城诞生的新华人寿。
这场“泰康—新华”德比，新华一度领先，规模上，新华曾经牢牢占据保费第四的座椅。但是公司间的“德比”不是短跑，而是长跑，新华恰恰输在内功。
中国的寿险公司，规模和偿付能力总是一对矛盾。虽然发展相对慢一拍，偿付能力压力同样存在。1999年，泰康保费6。31亿元，公司总资产18。9亿元，资本饥渴成为第一次私募的动机之一。2000年11月21日，泰康引入瑞士丰泰人寿、苏黎世洛易银行、新加坡新政泰达投资和日本软库银行集团四家外资股东，注册资本从6亿元扩充至8亿元。泰康的偿付能力达到惊人的736％。
其实瑞士丰泰并不是第一家提亲者。彼时之寿险市场，牌照尚属稀缺，因此有超过100家的外资公司到泰康做审慎调查，包括欧洲、北美、日本等很多著名的寿险公司。
不过，与泰康接触的顶级美国公司都希望未来能在泰康有更强的“话语权”，这和陈东升心中“保持经营权的完整性和独立性”相去较大。因此，几乎与美国公司的接触都止于原则层面。而来自欧洲的瑞士丰泰则更为善意，最终如愿以偿。
2001年，受惠监管部门的政策，泰康一下子获批18家分公司、138家中心支公司，分支机构迅速扩张。2003年，泰康全国机构战略布局完成。快速扩张难以避免地留下后遗症。尽管泰康着力控制成本，开办一家分公司的费用从初期的2000万元剧降为400万元，但是由于铺设机构，运营投入加大，加之开办费用和运营成本一次性摊销计入成本，泰康人寿在2001、2002年出现亏损。
而年均30％的增长，也极大地消耗着泰康的偿付能力。
2003年，泰康的偿付能力巨幅下降至114％。陈东升不得不再度考虑如何应对快速增长之后公司偿付能力不足的问题。2004年，泰康人寿抓住政策的变化，首发了国内第一期次级债，规模13亿元，极大地缓解了公司的偿付能力压力。
此后，次级债亦成为国内保险公司的账面改善偿付能力的法宝之一。
不过，这种方法好比兴奋剂，固然短期提高比赛成绩，如果长期滥用，却会危害身体。中国的寿险行业还需要寻找一条可持续发展的健康的偿付能力路径。
2004年，陈东升登上了《财富》杂志中文版的封面，对其的评选词为：“2004年度中国商人，富有激情但不失稳健，立志要将泰康人寿带进世界500强。”
这是一个意外。
1988年开始做杂志，并且模仿《财富》500强排序方法的陈东升，或许没有预料到自己会在16年之后出现在《财富》的封面之上。
在中国市场上有两个人因为《财富》杂志而走上创业之路，一个是具备国际视野的陈东升，另外一个是独具本土眼光的英国年轻人胡润，他因为制作中国富豪排行榜（市场称之“杀猪榜”）而声名鹊起。
其实，泰康不是陈东升的第一次创业。市场有谚巧妙地总结了陈东升的三大事业：陈史无前例地赚了三种人的钱，古人、今人和未来的人。
古人的钱是指陈东升创办的嘉德拍卖，拍卖当然是和古人、古物相联；今人的钱是指陈东升出任董事长的宅急送，宅急送是现货买卖，赚现在的钱；未来人的钱就是指泰康人寿，寿险公司当然是赚未来的钱。
“麦肯锡药方”
寻找保险业经营真谛的过程中，麦肯锡就是中国保险行业的一面镜子。
1996年，平安的高管们已经察觉，公司业务高速增长的背后暗藏着管理滞后的危机。在台湾师父的引荐下，大名鼎鼎的麦肯锡进入马明哲的视野。但是，对把脉之前是否需要请“洋大夫”，平安内部却引发争论。
平安寿险公司董事长王利平曾回忆：“当时作出聘请麦肯锡的决策是非常艰难的。许多人怀疑，花数千万元请来的洋大夫，能对平安起到多大的促进作用。”
马明哲的账算得更细：“通过麦肯锡咨询，只要我们加强管理，保单持续率提高一个百分点，营销员脱单率降低一个百分点，或者全国700多个机构平均每年每个机构节约成本三万元，或者少一个机构发生重大失误，这些费用一年就赚回来了。”
1996年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安的投资体系后，开出了第一剂药方：建议改变组织构架，把投资分成战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制三个部分；建议公司加大资金上划力度，成立结算中心实行统一管理；建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托全部转向清理资产、回收贷款，简称清收。
仅仅第三项建议，就使平安获益甚巨。
当时国债利率高达10。98％，免交所得税。如果按照实业投资要有20％的回报才能与之相当。于是，平安把到期收回的贷款和分公司上划的保费共计100多亿元资金全部购入国债，缓解了巨额利差损的压力。
此一役成为平安津津乐道的妙手之一。“麦大夫”乍一出手，就旗开得胜。
随后，“平安的抱负（战略规划）”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。平安成立了以王利平为负责人的发展改革中心，发展改革中心既是战略研究中心、管理改革中心，也是推广执行中心、人才培训中心。中心成为“平安的改革发动机”，地位之高，作用之大，可见一斑。
马明哲曾经评价“麦大夫”（平安内部有时也称“老麦”，而把发展改革中心戏称“小麦”）的医术：“和麦肯锡合作的最大意义是改变了平安的观念，让平安的视野开阔了很多，把平安的思维提高到一个新的高度。1997年之前，平安是粗放式管理，1998年之后走上专业化、精细化、规范化的路子。就如请医生来做一次体检、并开出处方来。我们知道了潜在的问题，明白自己是在沙滩上盖楼——那只好推倒重新打地基”。
“与麦肯锡公司的合作不仅是获得诊断、规划和方案，更重要的是培养了一批具有现代管理意识的干部。”所言非虚。例如任汇川，平安新生代高管中的领军人物。1998年，入职不过6年的他便得以参与麦肯锡为平安提供的咨询项目，并参与了整个财险的组织架构设计、流程再造、客户群分类等一系列改革方案的制订和执行，任职发展改革中心副主任，为日后的崛起奠定雄厚的基础。
实际上，连“麦大夫”团队中的主要成员张子欣、吴岳翰都最终加盟平安。
平安用麦肯锡有自己的独到地方。
马明哲如此评价平安的麦肯锡之道：“我们请麦肯锡来做，一般分为三个阶段，设计方案阶段，他拿出一个全球的最佳典范，做出发展趋势，同时分析现状，告诉你怎么走这条路。第二个阶段，做一个行动方案，怎么去实现，需要什么资源。第三个阶段是提出试点，做推广。我们任何产品在全国推广，都是先做一个省，再做三个省，再做五个省，然后在全国推。”
“如何用这些方案，就要看领导有没有这个决心。比如我们的公章上收，我们在全国上收了8000多个。”
但是，麦肯锡也并非上帝。
平安还保留一份清醒。“并不是任何药方都是符合中国水土的，很多改革项目上，平安也都进行了自己的消化和解读。”指望着“洋大夫”的神奇一指，就点石成金，其实也是一种幼稚。
此后，很多保险公司希望复制平安的用法，却是画虎不成反类犬。
2003年人保上市前，麦肯锡同样为其开出了药方，其中之一是，对于业务部门，应该按照流程进行部门设置。人保照单全收，大刀阔斧地进行改革，按照业务流程设置了产品开发部、承保管理部、团险营销管理部（面向企业客户）、个险营销管理部（面向个人客户）和理赔管理部，分管承保、展业和理赔的业务环节。分支机构层面则建立所谓的“三个中心”，即财务中心、业务管理中心、客户服务中心。“三个中心”模式帮助人保财险在管理上实现了“四个分离，三个集中”：业务拓展与实务管理的分离，展业与理赔的分离，查勘定损与理算赔款的分离，保费收入与支出的分离；资金的集中，数据的集中，查勘、定损、理赔的集中。
这样的分权现在看起来“很雷，很国际”。
但是，2004年，《21世纪经济报道》采访一名杭州人保的老员工，却讲述了“三个中心”的另外一面。
“在这样的体制下，业务人员认为，自己仅仅是把业务拉进来，是否承保、怎样理赔都不是自己�