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对于企业的客户来说，在很多时候他们也赞同行业从低质低价的混战状态整合为优质优价的综合供应商。随着整合收购后的企业成长为全国性的供应商，他们可以便捷地在一家公司获得一站式的服务，也可以获得更加优惠的价格。框架案例中，在有序的市场环境下，客户可以更加放心地选择规模化的网络及优质的服务，不用再花费大量的时间“货比三家”。这也为框架留住了诸如###、诺基亚、三星、IBM、惠普等大客户。
企业价值的增加将直接体现在资本市场上，随之而来的巨额经济收益也将成为金融机构、企业所有者和管理者进行整合收购的直接冲动。企业股东因此持有股份，管理层可能因此持有期权或者获得更好的职业发展，这种冲动是很自然的。而对于提供资金的金融机构，我们可以为汉能和IDG算一笔账：汉能和IDG注资后拥有43％的股权，按比例分摊框架收购用掉的30％股份后，应当还拥有31％的股份。那么在框架卖了15亿之后，汉能和IDG的股权投资收益将超过4亿人民币，而其初始股权投资仅仅为1500万。
更为重要的是，国内已经有相当数量的行业具备了应用框架模式的特征。随着经济体制改革的深入，国有企业开始退出很多行业，这类企业可以成为良好的整合收购对象。而且国内整合收购的实现形式可以是多样化的。对于某些产品性质较为特殊的行业，如啤酒、奶制品，由于产品运输、销售成本和地区消费习惯的限制，可以在固定地理区域内进行整合收购。而在企业价值体现与投资商的退出机制方面，虽然国内IPO限制较多，整合收购无法像美国那样直接通过IPO筹资支付收购价格，但是参照框架传媒的做法，出售或海外上市可以成为国内整合收购一种可行的变现方式。
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谭智的框架（1）
与许多男人一样，谭智需要成功，需要证实自己。他一定要做成一件事，与众不同的事。假若不是框架，也会有其他事情，也许还会有失败，但结局一定是成功的、超越自己的。
TCL集团董事，原微软（中国）有限公司总经理 吴士宏
吴士宏，曾在IBM、微软、TCL集团就任高层管理职务。2003年后从事公益研习。著有《逆风飞飏》。译作有《如何改变世界—— 新思想与社会企业界的威力》、《穷人的银行家》，与《资本主义—— 再造公共权益之指南》。
在中国，要想把两个公司合并成功，是很难的事，可能是我孤陋寡闻，反正我还没看到几个很成功的例子。而谭智能将十来个公司成功地组合到一起，并且在不到一年的时间内实现了巨大的资本增值和业绩增长，令人眼花缭乱，叹为观止。框架的故事确是值得在中国企业史上留下一笔的。
谭智之所以能够创造框架，源于自身的性格框架。
1998年深秋，我在微软中国公司总经理的任上，情势正可谓是秋寒瑟瑟，能否熬过寒冬，全在于能否及时建立起能打善战而又同声同气的团队，在当时看来，机会十分渺茫。瑟瑟秋风中，我与谭智初次会面，一顿饭、几杯酒，谈得甚为投机。三天后，他走马就任微软中国公司渠道总监。我当时能给谭智的工资条件用他的话说，“只够买咸菜的”，这话虽有点夸张，但微软的工资水平确实只是市场中等水平，要想赚钱，就要靠股票期权，那是要熬年头的，而当时我这个总经理的位置岌岌可危在圈子里并不是秘密，总经理若是倒了，熬年头挣期权也就不大容易了。但谭智还是来了。我相信他的决定是绝对感性的，也许就是我当时那个“把微软中国做成中国微软”的理想，把他性格中的感性煽动到相当的热度，当然，肯定还出于东北人血液中的仗义。在其后十个月的共事期间，“够买咸菜”的微软工资加上我个人的免费供烟，就成就了一个专业、尽职、忠诚、高效的渠道总监，以及后来的微软中国公司副总经理。
根据我所看到或感觉到的，我相信谭智的大多数重要决定都是出于感性。然而，他一旦作出决定，就会全情投入，而且多半不会出于感性而中途改变。
《智弈》中所描述的谭智近乎完美，冷静、强悍、无坚不摧。而我觉得，在他内心最核心的所在，有着很柔软甚至是柔弱的东西。我曾数次见到过这个“完人”的眼泪，当团队初步显现出凝聚力的感性时刻、当为赈济水灾捐款时、当为驻南斯拉夫中国使馆被炸的牺牲者追悼时、当我宣布要辞职时……有担当、有义气的男人的眼泪，是灼热的、沉重的。
这个男人也很需要人群，他需要人群的认可，需要在照顾人群、领导人群的经验中体会自我的价值，也会因为人群对他的良好感觉而自我陶醉，在这一点上，甚至更甚于我。不过，他的这种自我感觉不大会令人反感，我倒还挺欣赏的，大概因为是同类吧。谭智在乎人群对他的感觉，也在乎情义，在乎的多了，有时自己就会受伤。
与许多男人一样，谭智需要成功，需要证实自己。他一定要做成一件事，与众不同的事。微软之后，他去了8848；8848失败后，他说做个顾问闲职挺好，我从来不曾相信这话。他肯定会要再作出点事情，一定要足够酷、足够成功，他才能心平气和地把微软和8848的经历翻过去。假若不是框架，也会有其他事情，也许还会有失败，但结局一定要是成功的、超越自己的，否则，他不会停下来。我想，若没有微软和8848的挫折，大概就不会有框架的故事了。或许，失败就是他最大的刺激和推动力。
现在谭智又放话说：“该退休了，玩着投点资就算了。”对此，我半信半疑。若是再碰到独特的、超越自身经验，甚至超越行业经验的机会，退休翁再发少年狂，还是很有可能的。不过，框架传奇已经设立了一个不易超越的高度。我倒希望看到谭智复出，那会使得江湖变得更有趣，也会使谭智的生活变得更有趣。他需要这种趣味。
2007年12月24日
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每个人都有机会创造奇迹
框架奇迹既有偶然性也有必然性。一个偶然的机会让谭智与框架相遇，但奇迹的发生与谭智善于捕捉机会的能力与努力有一定的必然联系。
美林（亚太）有限公司董事总经理兼中国区主席 刘二飞
刘二飞，现任美林（亚太）有限公司董事总经理兼中国区主席。在加入美林之前，曾任职多家国际著名投资银行，主管中国业务。毕业于美国哈佛大学商学院，获工商管理硕士学位，并持有Brandeis大学经济学学士学位。
我认识谭智是在本世纪初全球互联网热潮的高峰期。那时，我刚刚加入美林，负责亚太区高科技投资银行业务。谭智不久前成为当时我国最著名的电子商务公司8848的首席执行官。可能是老乡的缘故吧，匆匆一面，谭智给我留下了很深的印象：他有创业的冲动，也有平衡的心态，精明能干又实在厚道，有国际眼光又踏实肯干。记得当时我就对我的同事们讲：“我看好这个人。”接下来几年，互联网的热潮完全冷下来后又开始升温，我与谭智很少见面，在各种场合偶尔相遇也从未谈工作。虽然当时听朋友们说谭智的事业并不是很顺利，但我对他的信心却从未动摇。
一晃到了2005年下旬。我与谭智在框架媒体又见面了。这时他已接任框架媒体的首席执行官。我的工作重点和兴趣也已转向大型国企的上市及直接投资。此次走访框架媒体的目的是帮助美林同事判断一下该公司是否具备近期上市的条件。事先做了一点准备工作，再听谭智讲了20分钟，我的心中已经没有悬念了。我很明确的告诉谭智和他的团队，框架媒体上市前景很好，美林愿意立即启动上市工作。但记得当时我也提醒谭智与分众或聚众合并也是一步好棋，虽然这一步棋里没有美林的角色。后来的事情书中有很精彩的描述，这里不再重复。
《智弈》生动地讲述了谭智和框架团队的创业故事。我们虽然是老朋友，读了此书后仍然受到很大的启发。此外，书中也印证了我的一些观点，在此谨谈三点与读者分享。
首先，由于改革开放，我国已经进入了一个巨大的财富创造期。机会就在我们周围，一不小心就会与你相遇。创业并不需要三头六臂的特殊才能，只要务实肯干，善于捕捉，机会离我们并不遥远。框架的故事正是如此。一群和你我一样平凡的人，在谭智的带领下，短短几年时间，通过镜框这个再普通不过的载体，神奇地创造出几亿美元的财富。
第二，创业的前途是光明的，但道路是曲折的。创业道路上存在很多艰辛，酸、甜、苦、辣、咸五味俱全。而成功往往是在最后的坚持中。框架奇迹既有偶然性也有必然性。一个偶然的机会让谭智与框架相遇，但奇迹的发生与谭智善于捕捉机会的能力与努力有一定的必然联系，谭智既有本事又踏实肯干，可在框架之前，与成功总是擦肩而过。但谭智没有放弃，最后在50岁时在框架项目上一鸣惊人，获得巨大成功。
第三，书中框架整合成功的故事，也向我国传统的创业观提出了挑战。在我国传统的创业理念中，自己创建的公司大股一定要留在自己手里，由自己控制，年龄大了再转给儿女，代代相传。在这种创业观中，他们对待市场竞争往往是宁可在商战中被打死也不卖给竞争对手，宁做鸡头不做凤尾，宁肯两败俱损，也不愿意放弃。这种传统的创业观既束缚了中国民企的发展，也阻碍着行业的整合。谭智所带领的框架团队跳出了传统观点的泥潭，首先通过收购整合了电梯镜框广告这个小行业，然后又主动将自己的公司出售给分众媒体，开启了在江南春统帅下的整个新媒体行业的整合，并在此过程为所有的参与者都创造了巨大的财富。这里既有坚持又有主动放弃，反映了一种新的创业观，值得每一个有志创业的人借鉴。
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框架整合是资本与经理人相结合的成功（1）
从做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了。这个案例给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。
和勤软件技术有限公司董事长兼总裁 李汉生
李汉生，和勤软件技术有限公司董事长兼总裁。历任HP公司销售经理、信息产品事业部总经理、中国惠普副总裁。1999年加入方正，任方正控股（HKSE：0418）高级副总裁、执行董事、方正电子总裁，方正数码（HKSE：0618）总裁。2003年，李汉生先生创办了和勤软件技术有限公司，任董事长兼总裁。
在我看来，框架整合收购一事做得很完美，我给它的评价是可以打100分。我为什么要给它如此高的评价？在这个问题上，我们中国的企业家或者职业经理人有哪些可以借鉴与学习的地方？
首先我认为，整合其实也是一种商业模式。具体细分，兼并收购跟整合还是两回事，因为兼并收购更多的是从财务上考虑，未必涉及运营；整合应该是在资本层面、业务管理层面综合考虑，比如运营、人才、文化、品牌，这些都是更深层次的考量。
整合在海外比较流行，对海外企业家与投资人而言，整合是企业发展与投资的一种比较流行的模式，但是对于国内企业还是一个比较新的课题，这两年才盛行起来。从业务和资本两个维度来考察这个行业，然后进行产业整合，这是一个值得中国企业家思考的商业模式。
为什么国内企业过去整合比较少，而现在整合比较多，这跟我们企业发展阶段与产业发展阶段有关。从框架案例中可以得知，电梯广告行业市场门槛比较低，一大批有很强市场敏锐度的创业家，率先进入了这个市场，造成市场的春秋割据的状况。但正因为门槛低，大家都可以模仿，所以很快市场变成空壳，大家都没肉吃。
从短期看，一个企业每年有几百万的利润，养活几十个人，过上了“小康”生活，市场似乎可以维持一段。但长期来看，这个产业不整合，不产生几个“巨无霸”，一直继续保持一大堆小公司的局面是无法长期维持下去的。从行业发展的趋势看，必然是小公司的生存越来越艰难，利润越来越薄，从原来的20％到10％，到5％，最后被淘汰。只有进行行业整合，才能促进整个产业的健康发展。所以，从产业的角度看，电梯广告是一个很典型的、具备整合特性的行业。而谭总能够发现这样一个机会，说明他绝对是一个很有市场眼光、很有行业远见的企业家。
其次，我之所以要给框架这个案例打满分，因为从我们做企业的实践经验来看，能够对近十家公司进行成功整合并占有绝对垄断的市场，这是一件很难很难的事情，而框架做到了，他们值得给满分。
中国人向来崇尚“宁为鸡头不做凤尾”的“山大王”观念，要说服这些“山大王们”，谈判过程并非像外人想象得那样容易。无论是从谭总的做法，还是从我的经验上来看，我认为整合的第一步绝对不能多谈财务。如果你只谈资本、只谈财务的话，最后肯定得不到最好的结果。我们一定是要谈事业、谈愿景，让大家认同。只有在共同的事业目标与达成互信的基础上，资本与财务的操作才能往下走，我认为这很重要。
其实任何企业都有成长的烦恼，有它遇到的困难，在整合谈判的过程中，你要做的就是发现这些企业以及企业主们所面临的问题与挑战，而且要让他们认可。有些企业目前可能还处于“小康”的状态上，且认识不到将来的挑战，我们去做整合谈判时就要站在行业全局的高度，帮他去分析这个现实，去谈未来二三年以及更长久以后的市场格局、行业发展，一定要形成大家对于行业整体未来发展格局的认识。
在整合框架的过程中，谭总也正是这样操作的，他正是看中行业恶性竞争、几败俱伤的一个严酷局面，并使所有被收购方达成了共识，这是他成功的经验之一。而要对行业、对市场有清楚的认识，就要求操作者非常熟悉业务，他必须是一个成功运营过企业的经理人，因为纯粹以投资人身份出现的资本方不能够从业务层面获得被收购方的认可。
框架整合是资本与经理人相结合的成功（2）
整合一定是业务与资本的结合，只有熟悉业务的经理人出面，再加上资本的力量，这件事才有可能成功，这是框架整合案例的核心所在。谭总也正是这样的一个角色。他一直是一个富有经验的企业经营者，再结合资本的力量，才有此次框架整合的成功。为什么那些被收购企业的老板愿意和谭总合作？因为他发现自己作为一个企业经营者不能突破那些“天花板”，不能突破企业成长的瓶颈，而谭总他有能力解决，或者他们相信谭总有能力解决。这就是业务层面的能力。
另外一点，在整合过程中我认为非常关键的一个经验是，作为行业整合者，第一要知道所有利益方的想法；第二，要摆平所有利益方的利益。大家同处一个行业，同一个领域，遇到的问题虽然有共性，但也有各自的特点。在整合各个企业时，一定要很公平公正地对待各方，这样才能处理好内部矛盾冲突。
在框架这个故事中，我们能够看到谭总首先有很好的眼光，能够看到行业整合的机会；第二他有一个很超前的行业发展的思路；第三，他在借助资本力量运营时，很好地做到了掌门人的角色。这三点都做得很成功，这是我给框架整合满分的原因。
和框架所在的广告行业相比，软件业虽然在业务性质上有所不同，但是我认为行业也存在整合的机会。一个创业者凭着自己的技术专长，凭着创业激情开创了一个小型软件公司，公司发展到100人，但再往后怎么上台阶，如何变成500甚至1000人的公司，企业存在着发展的“天花板”。当然，和广告行业不同，中国软件企业分工比较细，有做ERP的，也有做BI的，等等。虽然同为软件企业，但各自面向的客户还不完全一致。因此，这就要求我们去做行业整合时要花更多的精力去了解各自企业的业务，要找到真正相同类型的企业，然后再去寻找有整合价值的对象。
和勤2004年成立之初，我们的理想是把它发展成一个有中国特色、有自己的知识产权、有一定国际影响力的企业，这是我们的愿景。在发展的过程中，我们两条腿走路，一方面自主发展，另一方面也借用资本的力量，做了一些行业的整合。我们在两年前整合了三家外包软件企业，一家针对中国业务，一家针对日本业务，一家针对美国业务，经过两年多的整合，打造成适合我们企业的模式，整合之后，我们跟“中软国际”签订了一个协议，把这部分业务出售给了中软。整个过程跟框架有很多类似之处，当然我们的规模要小一些，涉及的企业是三家，资金额是5000万美元左右，但很多方面与框架整合确实有异曲同工之处。
我们在收购这三家企业时，是本着发展软件外包产业的目的，我们要在行业中成为数一数二的企业。而后来卖给中软与中软的整合，也是这个目的，也是为了迅速地发展壮大企业以及产业本身，成为软件外包市场的领先者。尽管我们自己做上几年，自己上市，这个想法也可行，但如果人人都这样想，这个行业最后还只是一批中小型软件公司，很难打造出一个有国际影响力的、综合实力强大的大型软件外包企业。
在这点上，我们的思想很开放，也必须开放，这是一种企业家的胸怀与现代意识，也是中国很多企业老板尚欠缺的意识。我们与中软合作后，企业软件开发人员超过4000人，外包业务一下就进入国内前几名，这对于企业最终的长远发展有好处。而框架卖给分众，也是为了整个产业的健康发展，是为了真正把企业做大，做成一个有实力、有品牌的国际化公司。从这个角度看，我们和谭总的理念是相通的。
这个案例还给读者提供了很好的整合操作实务方面的技巧。比如，在与人的交流上，取得对方的信任是很重要的。中国文化中对于信任尤为看重，在这方面也