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但即使有人能提出正确的决策，如果主要领导者是庸人也往往不能采纳。在中外诸多战役中，不少是因出现上述两种情况之一而遭到失败的。“领导核心”还要善于根据客观形势的变化，对既定的决策实行修改或补充，不然也可能遭到挫折或失败。可见，“领导核心”素质如何对于战争的胜败具有何等重要的作用。商战也如此。因为商战有如军战，不只是斗物资，更主要是斗智慧，胜败往往取决于决策正确与否。战争关系到一国的存亡，故都举国以赴，而今之商战，已不只是一个外贸单位的事，而是由一国或地区参与，关系到一国或地区经济兴衰，非竭尽举国和地区之力不可。这就需要有一个领导核心进行统一指挥。
日本与”四小龙”在商战中接连告捷，跟它们有统一指挥作战的领导核心有关。其中，日本通产省算是个多谋善断的指挥部，为了使日本产业现代化，占领世界更多的市场份额，它吸取日本各界的智力，广泛收集国内外各种经济情报进行研究后，制订了一系列重要的工商业政策，并为工厂企业制订现代化的规章制度，帮助缺少资本的公司进行改组，大胆试行工业结构调整政策，选择一些有发展潜力的工业部门，集中资源以提高其国际竞争能力。
在指导日本对外贸易取得成功的同时，它经常密切注视和研究新的情况采取新的对策。在50年代日本基本上是劳动密集型产业，以其众多的劳动力，用低工资生产物美价廉的商品出口。而在60年代末，当工资上涨到与欧美同等水平时，就集中资源发展资本密集型工业，促使传统的劳动密集型工业转型，到了70年代初出现了石油危机，通产省又积极筹划推广服务性行业与知识密集型工业，用更高水平的科技生产尖端产品在世界市场上进行竞争。由于通产省指导有方，促使日本商战不断从胜利走向胜利。从1962—1986年短短25年间，南朝鲜出口贸易增长了900多倍，政府的组织、调节和促进起了极大作用，因此，被称为“政府主导”
型的外向型经济发展模式。为促进出口来带动本国的经济发展，南朝鲜建立了以“经济企业院”为主的一套强有力的、运作灵活的组织机构，制定南朝鲜的对外贸易政策。南朝鲜一开始就采取扶植大企业集团的策略，现拥有一批具有世界水平的大企业集团，它们对内控制着国民经济，对外可与发达国家跨国公司相抗衡。这也是南朝鲜外向型经济的特征。新加坡政府的决策对新加坡经济也具有决定性的影响，其中有成功的经验，也有失误的教训。1965年独立后，新加坡政府实行“自由经济”政策，大力引进外资、西方先进的工艺技术和管理经验，经济发展较快， 70年代就跨入了新兴工业化国家行列。由于新技术革命的推动，发达国家产业结构由资本密集型向技术或知识密集型升级，劳动密集型产品在世界市场失去了优势，新加坡政府决定从1979年起进行国内经济结构的调整，推行高工资政策以促进产业升级，即从劳动密集型向资本或技术密集型转移。但当时的新加坡经济环境未臻成熟，高工资导致生产成本上涨，国际竞争力下降， 1985年出现了独立以来罕见的1。8％的负增长。为了摆脱困境，新加坡政府成立经济委员会，专门研究出现问题的根源和对策，制定了一系列的经济调整策略，主要包括进行工资改革、帮助企业适应国际竞争态势的变动， 1987年经济增长8。8％， 1988年高达11％， 1989年稍低，但仍高达9。4％。新加坡经济取得成功，以及出现失误并纠正之后促使经济复苏上升，这都说明决策正确与否对经济起了重要的作用。早在60年代中期成立的香港贫易发展局，一开始就担任领导工商界实施出口发展战略的主要角色，它确定当时香港商品的主要市场集中在英美两国，70年代在中东产油区开辟新的出口市场。现在西方发达国家保护主义抬头，香港贸易发展局决定不断开拓新市场，实现出口市场的多元化。
上述情况说明，日本和“四小龙”经济起飞是因出口导向取得成功，而出口导向取得成功是由于有统一指挥的领导核心和能及时做出正确的决策。
在西方某些国家就恰恰相反，国家对经济的干预所起的作用不大，过去对外贸易都由企业、公司各自力政，缺乏统一指挥的领导核心，这也是其在商战中节节败退的原因之一。西方国家对经济干预无力是有其历史原因的。
英国资产阶级古典经济学家的代表人物亚当·斯密认为：资本主义经济应“自由放任”，完全可以由一双“看不见的手”来操纵，国家政权不必干预经济生活，主张实行充分的自由竞争。他的学说不仅成为19世纪英国政府制订政策的理论基础，至今还影响着当代资本主义经济的发展。美国政府长期以来就遵循着这一主张行事。但由于立大地区经济崛起，西欧共同体日益强大，美国不少人士已认识到：建立在以“自我”为中心的个人主义基础上的欧美经济管理制度，已敌不过建立在集团主义基础上的东亚国家和地区的经济管理制度，因而国家干预逐步加强。据美国《商业周刊》最近发表的一篇文章透露：过去一贯崇尚自由贸易，不喜欢政府介入的美国高技术产业的经营者们也要求政府立即采取措施，放松反托拉斯法的限制，修改财政、金融政策和贸易政策，帮助美国的高技术产业恢复竞争力。
有人认为：日本和”四小龙”在商战上战胜美国等西方国家，是集体主义战胜个人主义。确切他说，是统一指挥战胜各良为政。其所以胜，是因为有个多谋善断的领导核心进行统一。指挥，而其能多谋善断，是因能掌握市场情况并认真研究，结合自己的实际情况，做出正确的决策。可以说，正确的决策是商战胜利之母。
二、胜术
《三国演义》描写的许多胜利战役，都是古代兵法的成功运用。商战有如军战，要想在商场无往而不胜，必须学会灵活运用这些百战百胜的战略战术。
1。知彼知己：保证胜利之法
《孙子兵法·谋攻》说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。”这是孙子对战争实践的总结，不仅为尔后战役证明其正确性，也为现代商战所证实：“知彼知己”，则“百战不殆”反之，则“每战必败”。
孔明巧摆”空城计”就是运用这种谋略思想取得成功的典型例子。孔明知汉中咽喉街亭失守，怕司马懿断其归路，急分兵遣将布置撤军。忽然十余次飞马急报：“司马懿引大军十五万，望西城蜂拥而来！”这时孔明身边别无大将，只有一班文官和二千五百军兵在城中。众官听得这个消息，尽皆失色，唯有孔明不慌不忙，传令：偃旗息鼓，大开四门，自己就披鹤氅、戴纶巾，引二小童携琴一张，于城楼之上，凭栏而坐，焚香操琴。司马懿一到看见如此情况大疑，急令退军。孔明弹琴竞退了司马十五万大军。当次子司马昭问其故时，司马懿答道：“亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我军若进，中其计也。”司马懿老谋深算，精通兵法，每战必先“知彼”
而后战，他素知孔明为人”谨慎”，决不会“摆空城计”以冒险，但他只知往日的孔明，而不知今日的孔明。孔明为何往日未曾冒险而今日却冒大险？
司马大军退后众将问其故，孔明答说：“此人料吾平生谨慎，决不弄险，见如此模样，疑有伏兵，所以退去。吾非行险，盖因不得已而用之。”司马懿之所以退，是因其只知往日孔明“谨慎”而不知今日孔明敢冒险，即，”不知彼”：司马懿拥有十五万大军，孔明困守区区一小城，即使满城设埋兵，何堪一击，他思不及此是因对敌估计错了，被吓昏了，忘记自己军力胜孔明百倍，这就是不知已。司马懿既不知彼又不知己，这便是他败退的原因。孔明之所以一反“平生谨慎”的作风，敢于冒大险摆“空城计”，正如他自己所说的“盖因不得已而用之。”因为司马懿十五万大军快临城下时，他身边只有二千五百军兵，要战战不过，要逃逃不了一弃城而逃，必不能远遁，定为司马懿所擒。在要战要逃都不行的情况下，孔明只有摆“空城计”一法了，这说明孔明很清楚自己所处的危境及其必须做的事，可见孔明“知已”。孔明敢摆“空城计”，因他知司马懿深懂兵法，且为人既谨慎又多疑，又知司马懿料其“生平谨慎，必不弄险”，这就是既知其人，又料其知我，故得出结论：必疑我有疑兵，必不敢进。可见孔明”知彼”之深。孔明知彼又知己，这便是孔明的“空城计”取得成功的原因。
孔明巧摆”空城计”的故事充分说明“知彼知己”确是非常重要的谋攻思想，运用得当就会取得成功，运用不当就会失败。但不能因司马懿中计便认为他不懂得运用“知彼知己”以谋攻，在这方面他不逊于孔明。对于孔明其人他曾了如指掌，如在擒孟达、取街亭两次战役中，都因他洞察孔明的谋略而取得成功，孔明则因不明于知人（对马谡、孟达），即“不知己”而致失败。”智者千虑必有一失”，孔明、司马两人都曾有失。这也说明“知彼知己”之不易。要穷尽其个中三昧则非下苦功不可。
孔明的成功和司马懿失败的经验教训，对于现代商战运用“知彼知己”
以谋攻都很有借鉴意义。现代商战也必须做到“知彼知己”才能取胜，这早已为人们所公认了。问题是怎样才能做到真正的“知彼知己”。只有真正的“知彼知己”才能取胜，如果是半知半不知，或自认为真知而其实不知，那 就是自欺自害，必然会遭到失败。另是，现代商战的“知彼”的”彼”与军战的“知彼”的”彼”内涵不完全一样。军战的”彼”只是指敌方，而现代商战的“彼”既指竞争的一方，也包括顾客的一方，如果只知一方而不知另一方，不算尽知“彼”。因此，现代商战要“知彼”，既要了解对手，也要了解顾客。上面提出的这些问题，也是下文所要探讨的。
要战胜对手，必先了解对手
高明的谋略家能做到“知彼知己”，首先是因能了解对手，即充分掌握敌方情报，情报全面、充分、真实，其决策就正确。当代商战要做到“知彼知己”以取胜也必须如此。参加当代商战的，不只是一般厂商和各跨国公司，也有各国和各地区经济集团，因此搜集情报的范围极其广阔，其中包括政治、经济、文化、科技、法律以及领导人的情况，等等。有些国家的对外贸易组织建有全球范围的市场情报系统，搜集的情报，从地区来说是无所不在，从内容来说是无所不有。世界上各跨国公司都设有自己的情报信息系统。为了取得商战的胜利，有些国家搜集情报是不择手段的，包括收买政府官员、采取间谍等手段，以窃取对方的经济、科技情报。总之，在商战激烈展开的同时，情报战也在密锣紧鼓地进行。
凡在商战上取得胜利的国家，都是由于能准确地掌握对手有关情报，做到“知彼知己”，善于扬长避短，度人量已而战。在这方面，日本人是其中佼佼者，日本公司开始打入美国市场时，由于对美国市场、文化和竞争情况毫无所知，难于与美国人竞争，被迫纷纷撤出。“吃一堑，长一智”，50年代，日本人投入大量时间、资金研究美国人的风俗、习惯、偏好，以及竞争对手和工商业环境。日本人搜集情报是举国以赴的，日本对外贸易关系组织（JFTRo）就在世界各国设了75个办事处，它的官员都受过特殊训练，是专门从事搜集情报工作的。日本还向一些国家派出研究小组，花数月时间调查研究，提出与之进行商战的可行性报告和建议。日本设在各国的厂商和派出各国的推销员，也尽力搜集所在国的经济情报。在搜集情报和使用情报上，日本与各国不同之处是，各情报系统既分工又合作，互相交换情报。不论是官办还是民办的情报系统，都与通产省有密切的联系，因而通产省能将情报汇集进行研究，提出正确的决策或意见，对各个参与商战的厂商给予指导。
日本企业家不仅很熟悉国外市场情况，对自己企业的资源、技术、资金、设备、产品管理水平和市场占有率等情况都很清楚，因而能根据企业的实际，以其优势攻对手之短处，故能稳操胜券。如在战后初期，日本技术落后，对现代经营之术也知之不多，当时在这些方面是无法与美国人竞争的，于是便利用其劳动成本较低的优势，在价格上与之竞争。之后，随着技术不断提高，资本积累日益雄厚，才从劳动密集型产品转到资本密集型产品，进而以知识或技术密集型产品渗透美国市场，展开正面的进攻，正因日本人“知彼知己”
才能占领美国一个又一个市场。
如能”知彼知己”，即使难于进入的市场也可突破。日本贸易和非贸易壁垒重重，保护主义之风日盛，销售环节长而复杂，汇兑管理制度也很严格，许多外商想打入日本市场，但感到力不从心，望而却步。只有犹太人却能闯入日本金融市场，大赚日本人的钱。犹太人根据日本外贸顺差日益增长的情况，推测当日本的美元储备达到一定数目时，日元一定升值。于是瞄准日本金融市场，极力搜集有关情报。犹太人等待的时机终于到来了，他们从1970年12月开始，巧妙地通过严格的日本汇兑管理制度，把美金大量卖给日本，在不到一年的时间里流入日本的美元达150亿。而日本政府和许多企业家还蒙在鼓里，毫不警觉，当日元被迫升值而发觉时已经迟了，这样，日本白白蒙受八亿美元的损失。日本人大赚美国和各国的钱，犹太人却大赚日本人的钱，而且是转手之间，毫不费力，这确是强中更有强中手。联邦德国的巴伐利亚汽车公司（BMW）能打入日本市场，也是因经过了解和研究日本市场及日本竞争对手后，突破各种障碍而取得成功的。在它准备进入日本市场前经了解知道：这时日本已有几家闻名于世的丰田、日产、三菱、铃木和马自达等大汽车公司，并有2万家日本汽车经销站，但只销日本产的汽车，不愿销外国汽车。BMW在了解中发现，日本人买汽车怕上当，喜欢向熟人买，而日本销售网络多样化的特点也是可以利用的，便与非汽车行业挂钩，通过它们的营业网，向各关系户出售BMW牌汽车。仅5年就创下了在。日本年销14万辆汽车的纪录，成功地在日本扎下了根。
许多商战案例也说明了，不知彼，不知己，要想取得胜利是不可能的。
如美国一些公司以为在美国适销的产品在国外也适销，因而对产品未做任何修改便照原样出口，结果大多碰壁，有的公司也对日本市场进行了解，但是很不深入，如美国通用食品公司也曾派几名职员到日本做了一次侦探式的旅行，但因他们逗留的时间短、走马看花，了解得很肤浅，所提出的报告对于产品的推销起不了作用，该公司打入日本市场的企图也就未能实现。当美国人指责日本人不开放市场时，日本人反唇相讥说：指责有什么用，你们为什么不拿出足够的时间和精力来研究如何打入日本市场之道呢？有些美国知名公司如雪夫隆和马克斯·法克特曾向非洲推销化妆品但没有取得成功，也是因“不知彼”之故。黑人的皮肤颜色和机理跟美国白人不同，非洲的气候和民族爱好也和美国不同，没有根据这些区别去生产适合黑人用的化妆品，而是照原样推销美国人用的化妆品，当然得不到非洲人的欢迎。
但是，要真正做到“知彼知己”确是不易。例如美国杜邦公司在生产透氛合成革以前，曾经做了多次的、广泛的调查研究，包括其竞争对手及该产品的前途，并进行试销活动，当认为有把握可以行销后才大批生产，满以为其前途无量，但结果呢，却适得其反。其原因何在？是一个很值得探讨的问题。透气合成革是杜邦公司的一项长达 25年的科学研究成果，根据调查研究，对其市场远景预测是：到1982年，皮革将严重短缺，那时30％的鞋必须用代替材料制作。与其它皮革代用品比较，如当时流行的乙烯基纤维合成革不透气，而杜邦公司新制的合成革有透气性；与真皮革比较，它重量轻、耐磨和防水。试销结果，除了5％的人感到闷脚外，多数人满意。杜邦公司的透气合成革于1963年10月公开亮相后，供不应求，首战告捷。也因此引起国内外制鞋厂商与之激烈竞争。某国皮革界制出了象手套一样柔软的皮革很受欢迎，国外质优价廉的合成革涌进美国，成为热门货，对比之下，杜邦公司的透气合成革的弱点也就显示出来，一是穿者感到闷脚，二是价格贵，在当时80％的鞋市上，每双鞋售价在11美元以下，而透气合成革鞋的售价每双15到20美元以上。因此，透气合成革的销量日益下降，7年间，杜邦公司亏损多达8000万美元到 1亿美元。1971年4月14日，杜邦公司决定放弃透气合成革，将它的技术和生产设备卖给波兰的波利麦克斯——卡普公司。其实，杜邦公司的调查研究及试销活动，是不够深入认真的，对市场上竞争对手了解不够，没有及时在价格上与之竞争，只是竭力保持其高级制鞋材料的形象。对国内外竞争对手的优势如此无动于衷，不能说是真正的知彼。
对透气合成革的优缺点也是一知半解的，如试穿时有5％的人感到闷脚，且是穿的时间不久，却没有引起注意；更重要的是只从一个角度来利用这种产品，而不知它还有更多更能获利的用途，波兰公司购买透气合成革后，便用它来仿制鳄皮代用品，当时鳄皮制品很时髦，但鳄皮每尺卖价高达138美元，而用透气合成革来仿制，能以假乱真，价格又便宜，因而成为特别畅销的抢手货。波兰公司还扩大于其它用途，如用于制造硅片。杜邦公司自己制成“明星”产品却不知其重要用途，这不能说是知己。不知彼、不知己便是造成杜邦公司推销透气合成革失败的主要原因。而其不知彼、不知己，是由于调查研究不够认真深入，导致一