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拉拉说：“我听下来你一共提到了四点，第一点是你诚心诚意带人对方却不领情；第二点是组里的老员工比如
姚杨有意和你作对，甚至对团队施加了不好的影响；第三是你对费用管理适当开放心存担忧；第四是你想学习
一下如何把控会议——你看看我的理解对不对？有没有遗漏？”
李坤连连点头说：“是的是的，拉拉你记性真好。其实我事先也没有系统地去想今天要问你些什么问题，就是
想到什么问什么，拉拉你知道，我一直都很信任你，特别是我上任这几个月来，每次和你聊下来我都觉得很有
收获，我总结出一点，找你能解决问题。”
拉拉笑道：“谢谢信任。通常情况下，比如你去找陈丰谈话，甚至和级别更高的老板谈话，最好避免想到什么
问什么，对方能给你多少时间，你打算谈哪些问题，最好事先有个考虑。这样，谈起来能抓住重点，避免遗
漏，也不会不必要地占用对方的时间。”
李坤不好意思地说：“拉拉你提醒得很对，我今天心里太乱了。”
拉拉笑道：“没问题。不过，我之所以指出来，是因为我观察到你有个特点，你自己想谈工作的时候，你会不
管老板或者别的部门的同事已经要下班了，敲敲门就进去了，l0分钟可以讲完的话题，你喜欢从头开始讲一个
LONGLONG STORY（很长的故事），也不管对方需要不需要那些信息，东拉西扯先讲上20分钟再说。本来人家可
能准备6点下班了，给你一拖不到晚上7点根本就走不了。偶尔有个急事谁都能理解，可如果就这个习惯那就得
注意了——你需要找人家讨论工作，为什么不能早一点去敲对方的门呢？你很努力，加班对你是家常便饭，但
你不能要求别人也都像你一样，对吧？所以呢，我有两点建议给你，一是管理好时间，除非不得已尽量不占用
同事的下班时间谈公事，即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；另一点，谈话或者开会要有一个明确的
主题，避免话题发散或者时间失控。”
李坤承认说：“我确实是有这两个问题，自己也意识到了，我会注意的。”
拉拉说：“那我们讨论一下你刚才提出的几个事情。先说姚杨，你有证据是她挑动大家吗？”
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李坤肯定地说：“我没证据，但肯定是姚杨。除了她，组里谁能有那么大能量！让八个人都在那封信上签名，
一起坐到会议桌前。又没有什么了不起的问题。”
拉拉说：“那你为什么不可以也去影响大家呢？按说，指标和资源都在你手上抓着，你说服大家的筹码不是应
该比姚杨多吗？”
李坤被拉拉这话一下噎得愣在半空中，搜了一下词才说：“她是背后搞突然袭击，我没有防备。”
拉拉笑了，李坤无奈地说：“还是我做人失败。现在我该怎么办好？”
拉拉说：“你自己有什么想法？”
李坤苦笑了一下不讲话。
拉拉一眼看穿李坤的心思说：“郁闷吧？本来指望我帮你出出主意，结果主意没讨到，反而吃我说你不是。”
李坤表白说：“哪儿呀，昨天要不是你和陈经理力挺我，我那一关就过不去，这点我很明白。”
拉拉笑道：“李坤，姚杨肯定有问题，你也有你的问题。”
李坤无奈地说：“我一直非常小心地和她沟通，事事考虑她的感受，拉拉你可以问问陈老板，我在资源的分配
上是很向姚杨倾斜的，问题是她刀枪不入、油盐不进呀。”
拉拉纳罕道：“怎么会这样？以我和姚杨接触的经验，我觉得她是个可以谈判的人呀，还是能听得进不同意见
的。”
李坤无奈地说：“拉拉，姚杨在你和陈老板面前总是很阳光，但是私下里她对我总是阴阳怪气的。”
拉拉说：“这也有可能。你觉得除了过去你们之间的竞争，还有什么别的原因吗？”
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李坤说：“要么还是嫌我在工作上约束她？我真的已经很合作了，基本上，她的想法我都会予以尊重，但也不
可能完全不过问她的工作吧，那我这个经理岂不是成了聋子的耳朵——摆设了吗？拉拉你不知道，她的费用我
多问一句都不行，每次一问，她就是那副爱搭不理的样子，我是硬忍着。就这，她还不满意。”
拉拉皱了皱眉道：“那你没必要这么忍，不妨直接向她指出必须修正态度。”
李坤摇头说：“那还不吵翻了。我和她说话一直都很客气尚且闹成这样。”
拉拉想了想，问李坤道：“听你说起来，似乎你们上下级之间已经很难相处了，你有没有想过向陈丰申请给姚
杨换一个组？”
李坤愣了一下道：“如果可以，那再好不过了。”
拉拉说：“你自己也说，姚杨的区域很重要，换了她，谁能接上来呢？”
李坤想了想说：“苏浅唱已经接了原先我负责的区域，她现在的位置很重要不能再动她了；卢秋白早已经没有
激情，就是在混日子的；马洪不够聪明，你看他昨天会上的表现，根本就是在给姚杨当枪使？ 。其他几个人中
都没有合适的了。了不起我到外面招一个忠厚老实的，只要人勤奋，底子差一点也无所谓，我宁愿多花力气辛
苦点带带他，只要不是爱搞事的人就行了。”
拉拉听了李坤的思路觉得不太对劲，提醒道：“重点区域应该用能力强的销售。光人老实勤奋，经验太弱还是
不行。”
李坤骨子里的那股固执劲上来了：“拉拉，我说说我的看法，通过这次的事情，我感到人品最重要，我宁愿他
经验差一点，只要人品好，我有信心带好他，不影响销售。苏浅唱刚来的时候经验不也很弱吗，调教了一年
半，就很好用了。”
拉拉说：“对了，提到苏浅唱，既然你刚才提到苏浅唱不能动，说明你的内心还是能接受她的。对不对？”
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李坤思想斗争了一下，谨慎地表态道：“我就觉得她比较自我。应该算性格上的缺陷，还不到人品那个高
度。”
拉拉说：“自我是八十后的通病，你要是招没多少销售经验的人，铁定是八十后了。你有没有想过怎么避免再
出现像苏浅唱这次这样伤你感情的事情呢？”
提到苏浅唱，李坤的眼睛里又闪过一丝迷惘：“这是我很困惑的地方，所以我今天第一个问题就是关于这一点
的。”
拉拉回忆说：“昨天会上我看苏浅唱也很委屈的样子。你是否管得太细了，以至于让大家觉得不舒服——如果
一个人说你管得太细不好说，现在是八个人一致这么说，而且陈丰也有这个担心，你自己觉得呢？”
李坤坚持说：“我刚上任的时候，你不是对我说过，一个经理首要的任务就是对业务的把控，不管细一点我怕
失去把控。”
拉拉一听笑了，嗬，他记得倒挺牢，拉拉说：“我还说过，新经理上任的头一关就是稳住团队的核心队员，不
然你怎么把控业务，靠你一个人是不行的。”
李坤沉默了，明显不服气。拉拉想了想说：“李坤，我这儿有一个数据供你参考，70％的人曾因管得太细而考
虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。这说明，管得太细会让很多人难以忍受。”
李坤吓了一跳，他是个重视数据分析的人，而他知道拉拉说话向来可靠，李坤嗫嚅道：“那就是说大约35％的
人会切实采取行动跳槽。”
拉拉提醒说：“是的。所以，不排除你的团队中有人已经在考虑跳槽，也许现在他们在观望这次会议后的变
化。我给你两个建议：一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你
一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解他们的动
向，知道他们需要什么，不满意什么。比如这次他们的行动，你刚才说是突然袭击，说明你事先毫无察觉，直
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到卢秋白和你通气，这算得上是一个有分量的失控了。”
李坤尴尬道：“不好意思，我知道了。”；byzhu；
李坤经拉拉这么一分析，对接下来该怎么做心里有底一些了。他想了想，认真地问拉拉：“拉拉，刚才你说
70％的人曾经因为上司管得太细考虑过跳槽，还有哪些直接主管的原因容易导致下属主动离职的？我想知道比
较经典的，后果严重的。”
拉拉说：“有几种经典类型，——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；
“——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供
不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩
上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；
“——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸
不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或
者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经
理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属
也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；
“——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高
的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是
真正的麻烦。”
李坤说：“拉拉你这是专业书上看的，还是自己总结的？”
拉拉解释道：“理论依据当然有，我们还在各区做了两年对主动离职员工的访谈，分析各类原因导致的流失率
后总结出来的。此外，面试的时候可以观察到，越有本事的人，对老板的要求越高，他是会挑老板的，其中老
板是否太DETAIL（管得太细）是他们很关注的一点。所以，李坤，这一点上，你的管理风格一定得变一变。”
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40、授权的依据和程度
李坤天生就是很DETAIL的人，听了拉拉告诉他的那个70％的数字，他觉得不放权也不行，可他就是放心不下，
追问拉拉道：“拉拉，哪些事情可以授权，哪些事情不能授权呢？授权的话到一个什么程度呢？我就是担心授
权过头失控了。”
拉拉有点受不了李坤的黏糊劲儿了，但陈丰正病着，李坤又诚心诚意地发问，不好不回答人家。
拉拉觉得这个题目挺大，一时有点无从讲起，一个经理如果不知道什么可以授权什么不可以授权，就好比一个
员工不知道哪些事情需要请示老板、哪些事情自己可以做决定，教起来就费劲了。
拉拉已经累了一天，遇到这费脑子的事情有点不耐烦起来，她忍不住抱怨道：“李坤，你这谈话吧，还真是有
点累人，需要的时间也不短，你真得改改专挑下班后找人谈事情的习惯了。”
李坤赔笑说：“不好意思，下次一定注意。”
拉拉想了想说：“我们串起来讲吧，现在你组里氛围不太好——姚杨除外，她可能心里有结需要打开——大部
分人觉得缺乏信任而产生不满是主因，而他们觉得缺乏信任的主因，就是不被授权。我估计，等你解决好授权
问题，是苏浅唱没有良心还是你做人失败就都不成为困扰你的难题了。我看苏浅唱说来说去，无非是希望你多
授权一些。
“授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：
“——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；
“——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他
肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根
本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；
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“——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是
我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量
很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全
花错地方了，不过是区区200元。
“再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：
“——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨
一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；
“——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样
做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度
较好，观念尚可；
“——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一
个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到
老板的指示，这个主动性级别就更高了；
“——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理
的、结果如何；
“——最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。
当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工
说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。
“主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，
员工自己做决定不需要事先告诉经理，500元以内的，得经过经理同意才能请客，1000元以上的，必须有经理
在场，你才能请客。byzhu。
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“反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要
性就越高，他离升职就越近了。
“授权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往
会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适？要不要规定一下多少以内的
费用先和您申请？”
拉拉讲完，问李坤，“有问题吗？”
李坤边记边说，“没有问题，都听明白了。”
拉拉提醒说：“你再听听陈丰的意见，自己也总结一下，想清楚以后就要拿决定了，别因为怕失控，就总把什
么都抓在自己手里不放——经理不能靠自己一个人把全组的业绩做好，一定要你下面的人都做好了，你的业绩
才会上去，你再能干，一个人能干多少活呢？”
41、开会的原则与慎用感叹号
李坤要求道：“拉拉，麻烦你再给说一下会议的控制吧。”
拉拉说：“一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效
率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完
了，人也散了，才发现问题并没有解决。
“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题
展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。
“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都
写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就
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开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。
“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸
条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？
“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你
希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论
了，就由小区经理决定。
“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定
中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。
“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计
主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接�