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那么究竟怎样培养〃手快〃的习惯呢？第38节：计划就得赶得上变化
第一步，成立危机管理小组。
成立危机管理小组是发达国家的成功经验，是顺利处理危机、协调各方面关系的组织保障。委员会成员一般是兼职的，由企业的领导人、公关部、安全、生产、后勤、人事、销售等部门人员组成。其职责有：
全面、清晰地对各种危机情况进行预测；
为处理危机制定有关策略和计划；
监督有关方针和步骤的正确实施；
在危机切实发生时，应该有人就危机处理给予全面的工作指导和咨询。
第二步，制定危机管理计划。
企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括：
任命危机控制和检查专案小组；
确定可能受到影响的公众以及与自己有关联的企业；
为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效的传播渠道；
在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；
把有关计划落实成文字，形成规章制度；
对有关计划进行不断演习；
为确保有一群专业人员处理危机，平时应对人员进行特殊训练等。
第三步，做好危机传播方案。
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，〃无可奉告〃的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传播方案包括：
时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；
掌握对外报道的主动权，以组织单位为第一消息发布源；
确定信息传播所需要的媒介；
除媒介外，确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；
准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；
建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；
在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；
确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；
确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；
准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出等。
第四步，建立处理危机的联络网。
在这一步里，企业根据自身可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立良好的联系，形成一种能够相互及时联系的网络，以便危机出现后能及时有效地沟通和合作。这些单位可能包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、邻近驻军、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助，在危机发生时就可以快速获得支援。
计划赶得上变化
如果愿意的话，大家可以去验证这样一件事：在一次飓风中所用的避免灾难的方法，与在一次暴风雨或是其他任何事件中所采用的方法并没有什么太大的区别。也就是说，危机事件是千差万别的，但可以用一套危机管理程序和必要的措施加以应对。
危机管理的计划主要涉及的方面有：危机管理的组织架构、人员构成、工作地点、处理危机的工作程序、信息发布授权、通信联络保障、与相关方面的协调措施等等。具体说来可以按照以下几个步骤进行计划的建立：
步骤一：成立危机沟通小组
应该选派高层管理者组成危机沟通小组。最理想的组合是，由公司的首席执行官领队，并由公关经理和法律顾问作为助手。如果公司内部的公关经理不具备足够的危机沟通方面的专业知识，公司可以找一个代理者或者独立的顾问。小组其他成员应该是公司主要部门的负责人，涵盖财务、人力资源和运营部门，这样可保持行动的整体性和一致性。
步骤二：选定发言人
形象沟通常常和事实沟通一样强有力。因此，是否具有沟通技巧和把握大局的能力是选择发言人的首要标准之一。在危机沟通小组里，应该有专门在危机时期代表公司发言的人。首席执行官可以是发言人之一，但不一定是最主要的，因为，一些首席执行官是很出色的管理者，但并不健谈。
步骤三：大力培训发言人
为了避免公众对企业发布的信息产生误会或者曲解，传达信息第一要务就是尽可能地避免误解的发生，这就需要企业的发言人有较高的素质和沉稳从容的办事风格。对发言人的培训，就是能让发言人学会如何妥善应对媒体，最大可能地使公众的说法或分析家的评论与公司的预期方向一致。
步骤四：建立信息沟通规则
公司任何职员都可能是最先获取危机相关信息的人，最先发现问题的也许是看门人、销售人员，也可能是出差在外的经理人，并不是每一个人都知道发现问题后该通知谁。所以，公司应该提前告诉公司所有的人，发现问题后应该通知谁？如何找到他们？
公司需要事先建立突发事件通信〃树状结构图〃，并分发给每一个职员，该图可以准确说明面对可能发生或已经发生的危机，每个人的具体职责是什么，危机一旦发生首先应该与谁联络。除了有合适的主管人员之外，危机沟通小组中至少要有一名成员和一名候补成员，在突发事件联络表中应该留下他们的办公室及家庭电话、手机号码等快速联系方式。第39节：建立危机计划的重要性
步骤五：确认和了解公司的听众
事先明确哪些听众与你的公司相关也非常重要。对大多数公司来说，主要是媒体、顾客和潜在消费者，个人投资者也可能包括在内。作为上市公司，还必须遵守股票交易信息规则，并要接受地方或国家法制机构的质询。这就要求企业要掌握他们完整的联系方式，如邮寄地址、传真和电话号码簿，以便在危机发生时期与之迅速地联络。此外，企业还要评估每个人希望寻求什么样的信息，怎样才能在最短的时间内把消息传递给他们。
步骤六：预先演练
如果企业想抢先行动、未雨绸缪，那么就要把危机沟通小组集中起来，预先讨论如何应对所有潜在的危机。这种做法有两个直接的好处。首先，企业可能会意识到，完全可以通过对现有运营方式加以改动，来避免一些危机的发生。第二，企业能够思考应对措施，做好最好和最坏的打算等等。总之，有备而战总比被动应付要好得多。
以上六个步骤是危机管理中的预防阶段，也是基础阶段。只有事先做好了这六步，才有可能实施下面的步骤。
当然，在一些情况下，企业很清楚危机正在来临，因为企业正在有意引发危机比如，公司裁员或者进行大规模收购。要是这样的话，企业可以在危机发生前就直接进行以下第七至第十步。
步骤七：对危机进行评估
这一步是在前六步的基础上完成的，如果你已经首先完成了以上六个步骤，你的危机沟通小组就很容易成为信息的接收端，进而就可以决定做出适当的处理措施。
在这一步中，沟通小组首先要确定可能会发生哪些危机，是人为的还是自然的，同时还要确定它们的具体位置。待这些问题确定后，还需要评估两个因素，即危机的大小及发展趋势及频率，这一点非常重要，因为只有对危机的影响力和发展方向有了准确的评估，才可能制定正确的应对方案。
步骤八：确定关键讯息
关键的讯息是指导危机处理的指南。在危机管理中，辨别哪些是重要的信息，哪些是虚假的信息是很重要的。想要把关键的讯息找出来并不容易，但有一点你必须要做到，那就是保持沟通网络的畅通，这其中包括公司内容的沟通网络，也包括公司要与各种媒体，以及政府随时保持联系，形成呼应。
步骤九：决定信息沟通方式
沟通方式对于解决危机也是至关重要的。对于公司的职员、客户、潜在的主顾和投资者，你可以亲自向他们简要介绍情况，也可以将讯息以邮件、通讯或者传真的方式发送给他们，但是以主要负责人口吻向他们沟通是最好的。
对于媒体，要向其提供新闻稿和解释信，或者让其参加公司举行的一对一的情况介绍会或新闻发布会。选择的方式不同，产生的效果也不同。因此，公司里必须有一个专家熟知每一种方式的优缺点。
步骤十：安全渡过难关
无论危机的性质如何，无论消息是好还是坏，也无论你准备得如何认真、做出的应对如何谨慎，总有一些人的反应与你的愿望背道而驰。该怎么办呢？很简单：
客观看待这些负面的反应。是你的错吗？还是他们一厢情愿的理解？了解这些疑问以后，判断再进行一次沟通是否有意义，是会让他们改善对公司的印象还是会加深对公司的恶感。根据判断寻找一种让企业渡过难关的最佳方式。
以上这些工作都是沟通计划的一部分。缺乏计划，会导致控制损失所需的时间和成本增至两倍或者三倍。延迟也可能带来无法挽回的损害。相反的是，建立应对未来危机情况的模式和运作基础，只需要好好计划一次，并且不断稍加更新即可。换句话来说，危机沟通计划是一种成本相对较低的办法，它可以避免将来花费更高的代价和面对更大的烦恼。
附：某国际大型轮胎公司的危机处理计划
建立危机处理指挥中心·
建立指挥中心的组织机构，安排人员及确定职责，立即展开工作
招募必要的专业顾问，例如法律顾问、公关顾问、管理顾问、财务顾问等·对危机发展的可能情形进行预测，计划并制定相应对策
指挥各相关业务部门展开危机处理：生产计划、财务、销售与市场、制造、采购与后勤、法律、人事等
指挥公共关系和企业形象管理工作
制定全面的沟通计划并立即执行，沟通的领域包括：
媒体沟通（媒体关系管理、新闻发布渠道、新闻材料准备、信息收集与跟踪等）
政府沟通（联邦政府运输部、联邦议会、各州政府、消费者保护机构、国际相关机构等）
员工沟通／工会沟通/投资者、股民沟通
业务伙伴沟通（供应商、汽车制造商、贷款银行、运输商、经销商等）
法律事务沟通
保证业务运营的连续性，及时展开灾难恢复工作
战略规划与预测：历史数据已经无法用于业务预测，需要调整企业计划；过去的预算制定方法与结果都需要调整
生产计划：危机发生时生产体系的灵活性是关键，不应追求设备利用率
库存调整：需要快速处理当前的大量库存以保障生产资金；绩效管理体系需要调整，成本控制暂时让位于按时供货
风险管理：发现可能的风险并制定相应政策及时处理
政府与监管方面的风险
债务和欺诈风险第40节：在危机中得到提升
媒体和公共形象风险
各种业务风险（财务、广告、制造、供应链等）
关于问题轮胎召回方面的后勤处理
发现并确认有问题的轮胎
退货与替换
回收轮胎的销毁处理
发货与运输
财务处理
发现并避免欺诈
原则为先
如何处理危机是一个综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循一些基本的危机处理原则。那么在处理危机时，应该遵从哪些原则呢？
第一时间原则
处理危机时，如果你没有极快的反应速度，不论你有多强的实力，都会招致灾难。这是因为危机的危害是逐步加深的。就拿危机的不当信息传播危害来说，在危机出现的最初12～24小时内，消息会象病毒一样，以裂变方式高速传播。而在这时候，充斥着各种谣言和猜测，真实的消息往往不多。公司此时的一举一动将是外界评判公司如何处理这次危机的主要根据。媒体、公众及政府都密切注视公司发出的第一份声明。对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道。如果公司在信息沟通上慢了一步，公众的舆论就会置你于死地。因此公司必须当机立断；快速反应，果决行动；与媒体和公众进行沟通；从而迅速控制事态；否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的重中之重。
1993年7月，美国百事可乐公司突然陷入一场灾难。美国的各个角落都在传说，在罐装百事可乐内接连出现了注射器和针头。甚至有人活灵活现地描述针头如何刺破了消费者的嘴唇和喉咙。与此同时，在艾滋病蔓延的美国，人们立刻又把此事与传染艾滋病联系起来。霎时间，许多超级市场纷纷把百事可乐从货架上撤走。
为了避免更大的危机发生，百事可乐公司及时、迅速、果断地推出了一系列措施，一方面通过新闻界向投诉的消费者道歉，并感谢他们对百事可乐的信任；还给予其一笔可观的奖金以示安慰；同时邀请他们到生产线上参观，使其确信百事可乐质量可靠。另一方面百事可乐公司不惜代价买下美国所有电视、广播公司的黄金时段和非黄金时段反复进行辟谣宣传，并播放百事可乐罐装生产线和生产流程录像，使人们看到饮料注入之前，空罐个个口朝下，从高温蒸汽和热水冲击消毒到立即注入百事可乐饮料，再到封口，整个过程只有数秒钟。通过录像；消费者认识到任何雇员要在数秒钟之内将注射器和针头置于罐中都是不可能的。
随后百事可乐公司还通过与美国食品与药物管理局密切合作，请该局出面揭穿这是件诈骗案，由于政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实最终得以澄清。
由于百事可乐公司对这场危机有迅速的反应，及时地把真相告知公众，其声誉很快地得到恢复，公众对其产品也就更加信赖；百事可乐不仅没有在危机中毁灭；相反在危机中更得到了提升。
全局性原则
在进行危机管理时必须具有全局意识，绝不可顾此失彼。只有这样才能透过表面现象看本质，创造性地解决问题，化害为利。
危机管理的整体运作关键是要做好以下几点：
保持清醒、以静制动
危机会使人处于焦燥或恐惧之中，令人心神不安。所以企业高层在处理中应保持清醒，以〃冷〃对〃热〃、以〃静〃制〃动〃，镇定自若，以减轻企业员工的心理压力，给外界一个坚强干练的形象。
统一观点，形成共识
在企业内部迅速统一观点，对危机形成一致的认识，包括好的和坏的方面。这样做的好处是可以避免员工的无端猜测，从而稳住阵脚，万众一心，共同抵抗危机。
组建团队；各负其责
一般情况下，危机公关小组的组成由企业的公关部成员和企业中涉及危机的高层领导直接组成。这样，一方面可以保证高效率，另一方面也可以保证对外口径一致，使公众对企业处理危机的诚意感到可以信赖。
谨慎决策，迅速实施
由于危机瞬息万变，即使信息匮乏。危机决策也要迅速，任何模糊的决策都会产生严重的后果。企业必须最大限度地集中决策使用资源，迅速做出决策，系统部署，付诸实施。
利用资源，借助外力
当危机来临，企业不要把自己看作是唯一可以挽救自己的救世主，而是应该和政府部门、行业协会、同行企业及新闻媒体充分配合，联手对付危机，在众人拾柴火焰高的同时，增强公信力、影响力。
标本兼治，消除危机
要真正彻底地消除危机，需要在控制事态后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治〃本〃。如果仅仅停留在治标阶段；就会前功尽弃，甚至引发新的危机。
以上六个方面的工作是企业处理危机时必须做到的，如果其中任何一个环节出了问题，那么这个危机的整体性处理就是不成功的，其结果就是给企业带来一定的损失。下面这个案例可以作为例证。
1984年12月3日深夜，从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来一股有毒的气体，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司生产的。灾难发生后，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家迅速介入，有关博帕尔事故的报道在几小时内就出现在报纸的头版头条。第41节：不要傲慢自负
美国联合碳化物公司总部得到消息后，立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并于当天在总部所在地康涅狄克举行新闻发布会，同时派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度作第一手调查。
由于反应及时，联合碳化物公司逐步赢得了主动权。但是由于缺乏系统的危机管理运作，联合碳化物公司的管理人员对记者的提问和猜测莫衷一是。结果，不少记者在新闻稿里开始猜测有关事故的原因、工厂的安全保障情况、致命化学品是否能在人口密集地区进行生产、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等问题。这些猜测作为头条新闻广为传播，使联合碳化物公司付出了沉重的代价。
承担责任原则
危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该勇于承担责任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则因为利益上的原因，双方会各执已见，加深矛盾，从而引起公众的反感，不利于问题的解决。另一方面是感情问题，公众一般都很在意企业是否在意自已的感受，因此企业应该站在受害者的立场上给予一定的同情和安慰，并通过�