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眉际醮葱峦贫分柿康牟欢咸嵘Ｒ�15453型瑞士军刀为例，该刀由17个零件构成，具有32项功能，经过306道特定工序加工制成，而刀组重量仅有216克。就是这把小刀，浑身都是高科技细胞，美国宇航员在执行太空任务时，它是必不可少的随身工具，被宇航员亲切地称为〃太空探险袖珍工具箱〃。瑞士军刀的安身立命之道正是持之以恒的技术创新，因此有人说瑞士军刀〃刀刃刀把和刀身，处处洋溢创新魂。〃反观王麻子剪刀则不难看出，它仍旧停留于〃一只风箱一把锤，一块磨石一只盆〃的作坊式生产格局，一直延续传统的铁夹钢板工艺，虽然硬度、韧度都比不锈钢刀好得多，但其工艺复杂，成本高，外观档次低。归根到底，技术创新能力的严重不足，直接导致了王麻子产品陈旧落后、制作粗糙，百年来产品样式变化缓慢，产品质量停滞不前。
其次，在品牌产品的经营上，二者也有很大的差距。瑞士军刀从来没有〃酒香不怕巷子深〃的心态，其生产者非常注重市场需求，通过不断开拓市场，延伸品牌内涵，扩大品牌影响。今天的瑞士军刀除了传统军刀产品之外，还积极开发了厨房用刀、裁缝用刀、办公室刀具等市场领域，占有了大量的市场份额，为企业的生存与发展拓展了广阔的空间。〃石刀木刀塑料刀，样样都有；餐刀剪刀办公刀，个个好用〃，成为瑞士军刀有口皆碑的形象写照。不仅如此，瑞士军刀还尤其注重营造产品的高层次的文化内涵，使它成为一种名贵的礼品，更是把玩欣赏的收藏佳品。数届美国总统选择它作为白宫礼品；世界许多大公司、财团也用它馈赠贵宾与重要客户，就足以证明它的这个努力是非常成功的。再看王麻子剪刀，在经营上极其缺乏市场意识。因为自己是悠久品牌，所以〃皇帝女儿不愁嫁〃，坐店经营，等客上门，生产与销售严重脱节，不关注顾客的需要，不注意市场的变化。单一品种外加一副老面孔，怎能占据市场要地：好端端的无形资产，又岂能不消耗殆尽？
第35节：要追求〃新鲜〃
瑞士军刀的暴利和王麻子剪刀的遭遇实际上正说明了一点，期盼新鲜、追求新鲜、享用新鲜是人们的一种普遍的心理，谁能巧妙地制造新鲜，谁就能赢得主动、吸引顾客、占领市场。
我们不妨看看两个成功的例子。例一，有一次，美国一家玩具公司的老板在散步时发现，几个孩子正在玩着一只非常丑陋的小甲虫，于是立刻来了灵感，决心研究一批以〃丑陋〃为特点的玩具，果然，这一极富创意的〃新鲜〃做法为公司赢来了空前的效益，他们研制的〃丑陋玩具〃在市场上一炮灯响。这以后，他们还不断研制出一批又一批的丑陋玩具，并使之构成了一个系列，牢牢地占领了玩具市场。
例二，曾有人研制出一种头上长草的娃娃，那娃娃的头皮里头埋有草籽，只要提供适当的温度与湿度，草籽就会长成毛茸茸的绿草那细如发丝的小草鲜得可爱，绿得活泼。不仅长得快，还可以由人们修剪成他所喜欢的各种样式，如小平头、小分头、披肩发、小辫子等。果然，此种娃娃〃新鲜〃之极，一上市就引起了人们的热切关注，一时间购买者众，赞美者众，迅速风靡首都并成了京城一景。
可见〃新鲜〃的确是可以〃制造〃的，而且，谁成功地制造了〃新鲜〃，谁也就真的赢得了暴利。
反传统创新，突围微利：温州人叶进博大学毕业后，向家人借了50万元资金，在温州城区开了一家玩具批发公司。他选择玩具行业是因为玩具在温州是不引起当地商人注意的盲点。靠着批发的微利，第一年他就赚了200万元，还了父亲的50万元借款，留下150万元继续发展。4年后，他手里已经有了3000万元的资产，但他无法满足这种现状，于是，他一面做玩具批发生意，一面寻找新的出路。
一天，有个客户来进货时对他讲，你为什么不办一家玩具租赁店？他反问道，为什么要办玩具租赁店？客户说，我们在经营玩具时发现，经济条件差的家庭，面对日新月异的玩具往往力不能及；经济条件好的家庭虽然对小孩购买玩具舍得花钱，但由于小孩兴趣多变，过不了多久，所购的玩具就如同鸡肋食之无味，弃之可惜。如果开一家玩具租赁店，既节约了成本，又可为不同家庭解决儿童玩具的处置和购买问题。有道理！这是一种心理需求，这种心理需求就是一个巨大的潜在市场。
第二天，他很早起床买好机票，飞往重庆、上海、广州、北京等地考察。在北京、广州考察的结果，使他大吃一惊：这里的玩具租赁店开一家火一家。不过，这些店都有一个共同的弱点，管理不规范，都是小作坊式的经营。汇集各路信息，他坚信这是一个很值得一干的产业。最后在家里花两个月的时间写出了详细的策划方案。有了策划方案．下一步就是按图纸施工了。
第一步是选择公司地址。父母亲建议他就在温州干，朋友们建议他到上海去，他却选择了武汉。其理由有三：一是武汉九省通衢，办连锁店易于向全国辐射；二是武汉没有玩具租赁店，是空白点；三是武汉是一个内地城市，消费观念稍落后于北京、上海。玩具租赁在武汉能成功，那说明在北京、上海也能成功。
叶进博从温州带了8万元现金，单枪匹马地来到武汉，选择了不在闹市、也不邻街的武汉市总工会3楼一个50平方米的单间作为展示厅。这里租金便宜，又有一个天然优势：旁边是市青少年宫，楼下是一个儿童培训中心。2001年12月1日，他的公司正式开业，取名〃智慧鸟玩具租赁公司〃。全公司职工只有3人：一名玩具维修工，一名接待员，还有一名就是经理兼推销员的他。公司的营销方式是发展会员制，即每个会员交200元，就能保证1年之内免费享受这里的2000多种玩具。
叶进博的公司是否能成功，第一家玩具租赁店是关键，第一家成功了，就可以按照第一家的模式，复制若干家玩具租赁店，形成玩具租赁连锁店。两个月下来，他的样板店卖出了520张卡。每张卡是200元，进款10多万元。有了样板店的成功，叶进博立即打出加盟连锁的旗号。武汉常青花园的一个客户得到信息后，主动登门拜访叶进博，咨询加盟事宜。叶进博首先带着他参观〃智慧鸟公司〃的展示厅、销售部、消毒部、维修部等各个部门，然后，把玩具租赁店如何赚钱的6大技巧向他和盘托出。经叶进博一番讲解，加盟者觉得照叶进博的方法去做，肯定大有钱赚，当场与〃智慧鸟〃签订了合同，经1个月的运转效果显著。一家加盟者的成功，引来上百家加盟者的兴趣，在随后的几个月里，〃智慧鸟〃公司的咨询电话一个接一个，只用了1年多的时间，叶进博在全国发展分店1000多家，发展分公司80家。
当然，玩具租赁店并非叶进博的目标，他的目标是在全国开4000家店，这样就等于拥有了4000个店为平台，很多非玩具商品也就可以通过这个网络推销出去。假如叶进博为某厂家代理儿童书包，通过他的4000个店，一个店每天只卖一个书包，就是4000个书包。这其中的暴利自然不必再多说了。这种反传统的创新显然是突围暴利的一大利器。
创新带来暴利的例子还有很多，瑞士素来就有〃钟表王国〃之美称，在世界称雄有200多年的历史。可是到了1979年，日本人称：日本钟表的产量已超过瑞士！后来居上的日本让瑞士丢尽了脸。瑞士钟表在哪里出了毛病？本来，电子表是瑞士人最早发明的，但是由于自以为有着精湛技艺的瑞士制造商对电子表却不屑一顾，认为生产这种手表要更新设备，再者这小玩意儿又利薄能成什么气候？他们宁愿继续生产机械表，他们太迷恋自己几百年来沿袭下来的传统，以致无力自拔。日本人却敏锐地发觉了电子表的市场前景，一剑封喉，只轻轻地一击，瑞士就失去了昔日的威风。
当然，瑞士人并不甘心将老大的宝座拱手让给他人。1980年，瑞士人开始打响反击战。首先是利用其技术优势，将电子表不断地改良，研制出了比日本人更精确更细小的电子表，以狙击日本人的进攻，另一方面，加强了对高档表的开发，这是日本人在当时所不能涉足的领域。从高、中、低档产品线全面出击，经过围攻，终于夺回了老大的宝座。
第36节：借虚拟变〃效益〃
今天我们正处在竞争异常激烈的社会，企业的优胜劣汰加快，顺者昌、逆者亡，不进则退。经营者要在这种社会求生存、求发展，就必须不断创新。只有创新才能使自己企业充满生机活力；只有创新才能使自己的企业改进不足，增加自我发展的优势；只有创新才能在微利时代永葆财源不竭。
创新的内涵极为丰富，它不仅包括技术、产品，也包括管理模式、营销决策、经营理念等多方面的创新。创新方式也是多种多样的，如用途创新。典型的新用途创新是发泡技术。发泡技术最早用于面包，后来美国商人用于橡胶橡胶海绵；德国商人则制成泡沫塑料；日本商人用于气泡混凝土、制成浮游香皂等。他们的共同点，都是将发泡这基本的技术迁移到其他产品的用途上，结果让他们都发了专利创新财。
创新不仅能让企业在微利时代快速发展，而且有时运用、利用得好还能挽救发生危机的企业，使其走出低谷，迈上快速发展之路。
只有小学文化的四川农民周兴和，1990年在一个展览会上买了一项专利技术，办了一个小建材厂。由于买来的技术含量不高，产品很难打开市场，企业也因此长时间处于亏损状态。面对这种局面，周兴和决定以技术创新为突破口。他选择当地的秸秆作为研究对象，将它研制成高档的建筑材料。经过3年多的研究，1997年周兴和的技术获得成功。由于他的技术解决了多年来农民焚烧秸秆问题，因而得到当地政府的大力支持和推广。1998年，他的技术获得国际爱因斯坦发明金奖，1999年他的〃秸秆隔墙板〃在成都销售收入达3000万元。他的创新，不但救活了他的建材厂，还使他的产品走向了世界。
生存就在于不断创新，创新是为了更好地生存。对小企业来说，创新则是为了更好地从微利中突围，从而赢得暴利。
微利时代行之有效的商业方法三
共享资源，借虚拟变〃效益〃
获利要领：虚拟企业往往是由一个核心企业设计一种产品方案或对外承担一项产品任务，在对关键性资源控制的前提下，根据需要选择不同地区的企业共同完成，并在整个过程中实行并行管理。
获利关键：如今，对于许多创业者来说，常常是缺乏大量原始资金，或者无能力建成现代化大规模生产线，或者没有成套的营销体系等，造成抱着发明、创造、新项目、新创意等〃金娃娃〃却伸手讨饭的情况。而虚拟企业则可以在没有真实的物化的生产及营销体系的情况下，凭核心竞争力即可以是无形资产的优势，也可以是产品市场空间大的优势，还可以是产品及企业因为拥有先进科技成果而具有的科技优势等等，就可以寻求到银行的贷款、相关企业的联合并由此迅速崛起。
拆招解招：虚拟企业的管理其实就是核心竞争力的管理。因为，企业核心竞争力的选择与培养是一个长期过程。要根据顾客认可的基本利益选择核心能力，区分比较优势与核心能力，有时还需要跳出原有产品的局限，在新产品联合开发、科技合作上将企业升华。而只有在增强吸收能力、创新与整合能力和延伸能力的基础上建立起来的虚拟企业，才能保证企业的核心竞争力不断提升。
小礼品品味资源共享：如今，几乎每一个创业者都在反复思考这样一个问题：什么样的公司更适合我？为谁干能够更快更好地实现自身的价值？我自己这个〃软件〃（专业、学识和成果）在哪里能够实现兼容？
一位名叫奥利维尔·齐通的法国青年，他的公文包里装着一项发明，这项发明曾得到法国电视台的报道，如果实施一定会使他发财致富。他的包里还装着两年前就已经做好的创建公司的计划书。但他呆在法国，这两个文件只能是躺在他的公文包中。于是，他跑到了美国硅谷，在那里找了一间办公室，起草了文件，筹集了资本，没出一个星期就办起了自己的公司。如今这家公司即将上市。他的科技产品称为奥普里奥电话，与他的公司同名。这项发明让电脑用户得以利用互联网，花很少的钱（或者免费）打长途电话。
实现资源共享，从个人的角度说，可以像奥利维尔·齐通这样找一块〃埋人的黄土〃；从企业的方面出发，就常常是〃用黄土埋人〃。于是，借助外脑的事越来越多。而所谓借助外脑，绝不是搞个〃影子公司〃和〃猎头〃那么的简单。
杭州的苏红1998年时开了一家礼品店，每月从广东进货。刚刚开店的时候，因为商品的样式很新颖，所以虽然价格不菲，但销量一直都不错。不过这样的好日子没过多久，2000年10月开始，苏红的礼品店生意越来越淡。原来她开店的一条街上一下子冒出了七八家礼品店。客源分流还在其次，价格竞争使得苏红的毛利润空间骤然从原来的60％一路降到了20％。减去成本和成本分摊后，利润已经不足8％了。苏红一度想关掉店铺。
2001年时，苏红经人介绍认识了谢靖，美术专业毕业的谢靖当时在一家儿童出版社做美编。一天谢靖对苏红说，现在随便往实用的商品上印上个卡通或小动物的图案，就特别受欢迎，不如在这方面动动脑筋。积压了大量货品的苏红此时已经没有别的办法了，决定就按这个方法试一次。于是，她与谢靖一起将库存的商品一一摆弄、挑选，最终选中了一种彩色外壳的保温杯。谢靖拿着保温杯回家，琢磨了两天后，设计了很可爱的图样，图样上是一对线条极简单、形态亲密的卡通狗。图样设计好后，两个人找到了一家不太景气的塑料加工厂，花了800多元，让工厂将手中积压的400多个保温杯印上了卡通狗的图案。
保温杯加工好后，苏红在店门口制作了卡通狗图案的宣传板，并以每个38元的价格出售。果然效果不错，第二个星期开始，竟然就有人找上门商量批发了。积压了一年多的保温杯，仅用了2个月的时间就销售完了，而且利润增加了很多。
第37节：〃虚〃出来的暴利
苏红看到这是一个很不错的方法，于是，她与谢靖一起再次挑选了一批彩色塑料的烟灰缸、镜框等，很快制作出了卡通狗系列的成品，并且在店铺门口打出了独家货源的字样。苏红的店铺生意马上红火了起来。到2002年年底时，苏红的礼品店已经成为了卡通狗系列的批零兼售的店铺，利润也从先前的不足8％再次增长到了40％左右。
到2003年时，苏红干脆专门组建了一个设计工作室，聘请了4个专业设计人员，对礼品进行再设计，然后拿到附近的小加工厂进行再加工。苏红之前根本不敢想象，一个小礼品店就这样成为了她的聚宝盆，每年有30多万元的收入。现在她明白了，自己赚到的其实正是资源共享的利润。
〃虚〃出来的暴利：当今的企业界与咨询策划业，人们用得最多的一句话恐怕就是〃资源整合〃了。何谓资源？人力、物力、财力、时间、知识等皆是资源。资源不分有形与无形，资源无处不在。但在日常生活和企业的经营活动中，不少人都在有意或无意地浪费资源，或者对身边的资源熟视无睹，让机遇白白地流逝。
资源整合的工夫，就是不能让资源流失，不仅如此，它还要将各种有一定联系的和没有联系的资源，在一定的经营思想支配下，有机地〃整合〃到一起，让其产生乘数效应。比较常见的例子是：制造业中的产、供、销一条龙服务，服务业中的吃、住、玩一条龙服务，都是有意地将供应链上各个环节的资源〃整合〃在一块，从而产生良好的经济效益。当今世界，各行各业之间、各个职能部门之间是互动的、声气相通的，那种令资源处于零散、分割状态的想法和做法都极端不明智。
对于中小企业来说，所谓的借虚拟变〃效益〃其实是一种很实用也很易操作的招数。在江浙一带，也成为了很多人迅速致富的方法之一。其要领就是抛开了以往的固有观念，即如果要自行设计某个产品，就首先要有大资金量，要有厂房，要有设备。要有原材料等等。显然，这些先决条件是绝大多数小企业创业者难以企及的。即使这些条件都具备，生产技术如何解决？产品销售如何保证？一系列的问题最终将原本需要依靠短、平、快迅速起家的创业者拖到了一个庞大的系统工程中。
实际上，苏红从微利中顺利走出并赢得暴利的案例证明了一点，那就是越是小企业越要学会寻找并利用资源，学会共享资源，并且借助资源共享获得更高的利润。就如微软把自己〃套牢〃在Window上，它就在全世界范围内实现了资源共享。有谁能为这种产品拿出更新的成果，比尔·盖茨就聘用，给你实验室，给你发工资，给你股权证。如果有一天你已经脑力枯竭，再没有什么建树了，也用不着看谁的脸色，自己安静的走开就是了。这辆类似公共汽车的微软，被〃虚拟〃了。
又如，1994年，一种新型宽体客机波音777问世。这架客机由美、英、法、加、日等国大公司的34个工作小组共同完成，整个过程完全在网络上进行。依靠网上信息的充分交流和计算机仿真技术的应用，各零部件之间拟合度十分地精确，组装中没有出现一次返工，既大大提高了功效，又取得了良好的质量效果。这种基于项目的虚拟企业，其目的在于共同承担高额投资，分散风险，降低成本。
更直接的例子是耐克公司。作为一家生产运动鞋的厂商，它却连一家工厂也没有，而是集中公司资源专攻产品设计和行销，生产则委托给人工成本较低的新兴国家代为加工生产，从而可以很快反映市场变化，保持高强度的竞争优势。这类虚拟企业往往是由一个核心企业设计一种产品方案