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我如果遇到这种事情，我根本不必往总司令处转，我会把装甲兵自己的私房钱借给他，反正只是个周转。我们的福利金，光是十两黄金一条（大条）的就有二百七十四条，这些钱随时可以拿来替官兵救急。当时我离开装甲兵时，我继承的黄金、台币、美金全部移交，而且把以往所有官兵向上级借的钱（临时急用，先提一个月薪水，最多借两个月薪水，这是我们的限制）全部还掉，不要他们再归还了，处理完后我才离开装甲兵，没想到过了没多久，这些积蓄全部用光。
“湖口兵变”后，赵志华被关起来，后来病死在监狱。
我很希望我能担任一任步兵研究发展训练指挥司令，但是我从来没有这个机会。那时候是罗友伦将军当研发训练指挥司令，他是一位好长官，不过他终究是步兵出身，幸好他很开明，而且我与罗司令私交不错，所以我经常在谈话时灌输他有关装甲兵的观念，还想尽办法劝说罗司令的儿子罗文山到装甲兵来。罗文山很努力。
装甲兵就是在这种情况之下在台湾开始了整军备战的工作。
军制学（1）
我在检讨七十周年建军建校时，有一个重要发现，总理当年之所以要派父亲担任黄埔军校校长，就是因为父亲对军制有很深入的研究。尤其当朱执信先生过世后，总理说：“自从执信死后，介石是唯一的人。”父亲因为个性强才能贯彻始终，他对总理尽忠，但是总理有几次误会他，以为他和陈炯明吃味，父亲向总理表明：“您可以试试看用陈炯明，我可以走开，我不是来抢职务的。”一开始，父亲在陈炯明部队里当作战科长，他临走时，曾经一再提醒总理：“陈炯明必变。”事实证明，父亲的预料是没有错的。
父亲很注意军队的制度，他归纳为“管教养卫”。陆军的方式是一个阶层以作战为主，再高的一层则兼管作战与行政，如旅管作战，师兼管作战与行政，军只管作战，军团兼管作战与行政，像这样的体制，使一切都着眼于作战。有一句话叫：“军以战斗为主”，也有人翻译为“军以作战为主”。这两句话都是一样的，不过用“作战”二字较好。事实上，军队除了作战之外，也没有别的事。
谈到军制学时，有些是父亲的观念，有些是我的观念，到后来我们两人的观念已经无法确实分开，但是我不应该居功，即使是我先想到进而提出者，只要经过父亲再度思考并同意后，就应该视为父亲所提出的观念。所以，与其说这本访谈录是写我的一生，不如说是写父亲的一生，只是这件事与我有关，所以由我口述写出。虽然是我的自传，但也变成了父亲的别传。
（一）使命与任务
知道“三分军事，七分政治，以武力为中心之思想总体战”的人不多，同样了解“三分军事，七分政治”涵义的人也不多。“老总统”提出这句话之后，并没有交给任何一个学术机构加以演绎出来，因此，始终没有任何下文。我总觉得这不是领袖的错误，而是高级幕僚的疏忽。
我从美军体制中，确实有了不少体会。美军不论是自己发现问题，或是接到上级的指示，甚至是下级的请求，只要产生一个任务，他们就会做一个mission analyze，我们翻译成任务分析。事实上，mission是使命，Task才是任务，如此翻译不知原因何在。父亲曾经讲过：“中国一般的干部只做两件事，一件是上级交办的，一件是下级请求的，自己只是一个转界站，从来不会自我产生一个mission（使命），这是很大的缺点。”因此我们就产生了使命和任务的区别。
后来郝柏村当了参谋总长之后，将二者合并，称为任务，这种做法是不对的，尤其他没有请示过“老总统”，就擅自更改。“老总统”曾经清楚规定过，而且美制里也说得明明白白：自己产生的谓之mission，上级交办的谓之task，根据自己的基本使命，再加上临时的task，例如工兵、通信兵有其原有的使命之外，一旦遇到非打斗不可的状况，还是要打斗，这就是临时的task。所以根据一般的状况与基本的使命，而产生了临时的任务。上级交下的任务，到了自己单位之后，要变成本单位的使命，然后根据使命，再交给所辖的各单位，使命就又变成任务。这是一个非常科学的观念，不可以破坏，一旦破坏，军中就无纪律可言了。
父亲一再强调，不可以只注意上级交代给下级的使命，自己也要产生使命。当时父亲讲了这篇训辞之后，情况好转了一阵子，但是后来又慢慢“皮”掉了。
（二）责任制
从封建时代的帝王专制一直到现在，在上位者还是重视权威，闯了祸以后完全不负责任，结果变成由部下承担责任、长官专享功勋的情形。几千年来，在专制的体制之下，职责不明确，因此产生了父亲早年在大陆上所说的 “分层负责，逐级授权”的情况。父亲讲这句话无非是要我们建立一个制度，但是高级幕僚对于总裁统帅所说的话，却没有任何反应，样样事情都等着逐级授权。分层负责的观念是对的，但是逐级授权似乎有实行上的困难，而且，过去的情形是长官有权、部下有责，这一点是说不通的，如果采用逐级授权的方式，一旦长官不愿意授权，情况就很难处理。因此父亲后来又提出一个问题：逐级授权应该如何做，多少人会愿意将自己权利往外分呢？另一方面，授权令尚未送达时，责任已经产生，所以应该在制度上明定权随责来，当接到责任时，权利自动产生。为了这个事情，父亲与我谈论了个把月的时间。这些都是军制方面的事情，所以父亲非常谨慎，他只要一有空，就会找我一起讨论。我并不是说我有什么聪明才智，只是父亲提醒我之后，我会再去思考、组织，并且加以体会。当我想出一个点子之后，就向父亲汇报，父亲再以他的逻辑思维，来判断点子的好坏。就这样，我们逐次地确立起国军的军制。
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军制学（2）
有一天，我拿了八个字到士林官邸去见父亲，他如获至宝。我说：“父亲说的‘逐级授权’是既不科学也不可能的事情，如果传令兵在半路死亡，或是迷了路，无法将授权书送达，即使有授权的事实也于事无补。另外还有很多原因可以造成权未授及，而责任已经开始的情形。”我跟父亲报告后，他完全同意。我跟父亲说：“权不是要等到授才有，而是要跟着责任一起来，并且要变成一个制度。”我还以民国二十年将授印制改为受旗制为例向父亲说明，所以父亲决定取消原来的八个字，但是国军没有一个人注意这件事情。这些决定在训辞里都有。新的八个字是“职责明确，权随责来”。“授”指的是授责，而不是授权，指派职务时，称为一般性的授责，也就是基本责任，在一般授责之下还有一个特定的授责，所以每一个职务都会产生一个责任，有了责任之后，权随责来，有多少责任就有多少权利，不必再等授权，也无须再等命令。形成制度之后，任何人都可以遵守，所以父亲高兴得如获至宝。起先我们还有一点争执，正在争执时，佣人刚好倒了一杯茶进来，我就以茶为例向父亲说明：“父亲如果授权给我喝这一杯茶，我爱喝则喝之，不爱喝则可以不喝，至于何时喝，如何喝，甚至不喝，都由我自己决定，假如父亲说：‘你负责把这杯茶喝掉，现在就喝掉。’我就没有任何选择，但是你既然给我这个责任，又不给我这个权，我如何去喝呢？我不就变成动辄得咎了吗？所以有多少责任就有多少权利。”
父亲那时候已经讲过一篇关于责任制度的训辞，责任制度就此开始。所谓责任制度包含了随责任一起来的权利，每个人的职责要在编制表上订定，凡是负何种责任的人，就有该种权利。责任制度是促进行政效率的重要观念，但是一般的长官都是爱权利不爱责任，这其实也是人之常情。后来父亲在几次演讲中，都特别强调责任制度，最后就产生了行政三联制。实施行政三联制之后，就有计划地执行考核。这点在父亲的思想上非常重要，可惜在建军建制时，我们的高级干部未能完全了解，所以在推行时没有认真执行。直到民国六十四年，父亲过世前，还命令人事行政局颁布一份训辞《人事考核要领》———对于责任制有非常清楚的说明。
有关责任制度，父亲曾经提出六字要诀，也就是职、责、学、术、绩、效，在《人事考核要领》训辞中也有明确的披露。有何种职务，就产生何种责任，要完成责任，就必须具备学问，不仅是学问，还包括技术，最后检查成绩，看看有何效果。父亲说：“同样一件事情，第一、甲做好了，乙也做好了，成绩相同，但是效果不同；第二、甲乙都做得很好，但是甲面面俱到，乙却把人得罪光了，下一次连做的机会都没有。”我觉得父亲举这两个例子非常好，可以充分说明六字要诀。讲责任制度，六字要诀是非常重要的。而父亲从六字要诀中又产生出另一句至理名言———“凡任指参者，必先学得高两个阶层的用兵修养（凡任长僚者，必先习得大两个范围的工作学能）。”
（三）无形战力与有形战力
父亲曾经提出一个重要观念，即：“无形战力有三，一是学术，二是意志，三是纪律。”父亲毕竟是经过多年历练的人，再加上他非常具有理哲思维，所以能够提出这个重要观念，我觉得民主和专制的差别就在于长官有没有理智，他的思维理哲如果是科学的，这个长官就是好长官，没有什么危险性，就算是错了也一定有其不得已之处。父亲从来没有下过一个专横的命令，就是因为他具有思维理哲。他同时也要求我们要有行动理哲，行动理哲确立之后，便能增加不少工作效率。父亲还特别强调思维理哲是逆序式的，行动理哲则是顺序式的。以登高为例，登高时，一定是一步一步向上爬，不可能一步登上高峰，但是我们在思维时，一定是先想要不要到山顶，再退回来想如何到山顶，先建立条件、工具，成立部队，然后再一步一步地往前走。没有做到前一步，就到不了下一步。但是，没有先做逆序式的思维，马上就做顺序式的施行，走到半山腰时才知道走错路，到那时，要退回来重头开始，既浪费时间精力，也失掉了时机。所以父亲强调逆序式的思维与顺序式的执行。而这些都需要以学术为基础，有了学术之后，先了解状况，再以学术分析状况，其决心才是客观的，才是有基础的、不会动摇的，否则就会把自己的私心放进去，这种计划一定是最笨的。所以父亲曾经指示我们：智慧的反面是自私。孟泽尔将军曾经对父亲说过德国参谋的一句座右铭———“无我”。因为“无我”，才能够对事不对人。
军制学（3）
父亲在与我谈话时，常常对于黄埔系的人“忠勇有余，而智能不足”耿耿于怀，所以父亲不断地举办训练班，派遣素质良好的干部出国留学，尤其是到德、日两国，因为这两个国家对于军事干部的培植非常严格，而且这两个国家的民风就是踏实。当年日本邀请德国军事顾问到日本训练军队，德国考虑再三，预备派遣有名的大将到日本，最后有一位迈克尔少校向参谋本部建议：“什么人都不必去，也不必带一本书，只要我一个人去就可以了。”参谋本部问他有何能耐，他说出一套理论来：“我们人派得愈精愈多，人家只学得点点滴滴，我一个人去，向他们说明军事学的道理何在即可，道理弄懂了，就一通百通。其他的是要日本人自己建立军队，而不是德国人去帮日本人建立军队。”这是父亲一直鼓励我们、叮咛我们的地方，要我们通理，要我们了解理则。他写过一篇训辞，内容提及西方的逻辑学就是我们的理则学，而我们的理则学更包含西方的逻辑学，更甚于西方的逻辑学。逻辑学只是演绎与归纳的方法，但是如果没有理则，就不能做到演绎与归纳。父亲鼓励我们要通理，所以我常常在想古人说过的一句话：“读书所以通理也。”究竟通些什么理呢？归纳起来有人之理、物之理、事之理，如果理不通，任何事情都无法实行。在历史的演进中，中国人逐渐地偏重到人之理，疏忽了物之理与事之理，而西方人则太偏重物之理，疏忽了人之理与事之理。中国人要恢复原有的理智，才能够真正通理，所以国父说：“学问救中国。”父亲则提出：“无形战力有三，一是学术，二是意志，三是纪律。”这是我与父亲多次讨论后所归纳出来的结论。当我们在讨论时，最为困扰的一件事情就是道德是否为无形战力，父亲说：“无形战力就是精神力，就是心理力，但是如果没有道德作基础，很难达到要求。”不过，最后我们还是没有把道德纳入无形战力中，因为道德太抽象了，很难评量。
后来父亲做了一次演讲，主题就是无形战力，讲稿的原始设计也是我写的。既然讲战力，就要先从有形战力说起，先讲五项有形战力，再讲三项无形战力。五项有形战力为侦搜力、打击力、机动力、后支力、指通力。三项无形战力，如果没有学术作为基础，就没有所谓的道德标准了，所以学术第一，如果没有学术，意志的发挥也变得毫无意义，而且不会持久。而意志有两种表现，一种是研判状况之后，下达一个决心，来表达意志，决心包括“六何”———何人（何力）、何事、何时、何地、何如、何为。前五何属于战术阶层，战略阶层则是何为，同时也是最重要的，甚至只要说明指派某个部队达成何种目的（何为）即可，其他都不必说明。古德里安元帅有一句口号，隆美尔也非常赞同，这个口号是“要把绿灯开到战场的尽头”。他们的做法是把最后的目标告诉部下，中间需要暂缓时，再开个黄灯，要部下停止时，才开红灯。我们中国的长官学问不够，无法做一个全程的策划，也不愿意把全程的计划告诉部下，部下走了一步之后，才告以下一步，所以一路都是红灯，等到长官研究之后，才接到下一个命令，但是长官又不能以最快的速度做决定，所以研判状况之后的整体性决心是很重要的。
第二种是状况有所变更时，是否要下达第二个决心，指挥官最困难之处就在于第一个决心是否要坚持到底，还是要即时调整决心，因为成与败就在于这一念之中，再加上如果情报系统不准确，或是拿到的情报报告不够及时，无法发挥作用，甚至于在制度上都要加以改革。这些事情，我跟父亲报告之后，他非常欣赏。本来是要一级一级呈报上去，我改成隔级呈报，举例来说，排长发现有敌人的五十辆战车之后，呈报给营长，连长在中间监听；连长如果不同意，再插进来表示意见，营长听了若干方面的报告之后，再加以研判，并向师长报告，同样的，旅长在中间监听，师部做了总研判之后，可以决定是否派遣反装甲部队迎战。部队反装甲武器与反装甲部队是两回事，部队里面所编装的反装甲武器，是属于战斗性质的，现在师里面的反装甲部队，则是属于战术性质的，即使武器一样，其性质也大不相同。但是我们在呈报的程序上，还是要逐级呈报，这种方式不但耽误时间，甚至还延误战机，使我方转而面临困境。现在已经步入机动作战的时代，但是国军整个的指挥方法却跟不上现代化的工具。不论战斗机动、战术机动或是战略机动，都与使用工具的技术有关，如果体会不够，连担任战斗员的资格都没有，所以，军中的教育要重新来过。我在三十多年以前就已经向父亲提出建议，父亲也下令了，但是那群老将领无法体会父亲的意志，结果就一直拖延下来，再加上我们做任何事情都要经过参谋本部，任何事情都要请示参谋总长裁决，换句话说，我们一路都遇到红灯，他们也不愿意开绿灯。而且郝柏村当参谋总长时不仅将计划程序弄混，也将计划格式弄混了。正确的格式应该是先做远程计划，远程计划是目标研究，我们要先认识目标，所以先要有一个目标分析；中程计划是为了要达到目标而设计的预算计划；近程计划则是以现有的东西应变。但是郝柏村将计划程序改为先做近程计划，再做中程计划，最后做远程计划，有所谓的三年计划、五年计划或是八年计划，完全不合乎思维理哲。
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军制学（4）
总而言之，不论任何事，事前都要告诉部下如何做，而且要让他完全能遵守，按照指示来做，不要等到事后用处分的方式处理。事后处分是消极的纪律，事前能够建立制度，有所规划，有计划命令、联络工具、控制方法，来维持一个有效的纪律，这才是具体的，而不是建立在人守不守纪律上。像当年的波斯湾战争，联军的部队都集中在科威特西方，作势要夺取科威特附近两个小岛，有一部分的部队从海湾两栖登陆，另一边则直接打进科威特。没想到一大堆部队在六个星期的飞弹攻势之后，仅仅只是等于我们攻击以前的炮兵准备射击，到了结束前两天才下命令把这些部队排成一条线，然后再按照史帝芬计划，像关门一样地从上往下关下来，这几个部队如果走快十五分钟，或是走慢十五分钟，部队之间就会交叉起来。这种计划一开始执行，就要具备行军纪律，然后等到陆上作战发动，就像关门一样关下来，前后只用了十个钟头，这场战争就打完了。即使是一场演习，事前经过无数次排演，要能够做到这种地步，也不是我们能够胜任的。懂得的人看门道，一种是IP（即出发点，事前已经有详细的时间表，先头部队在何时到达，时间如果晚一点，横方向过来的部队就会受到阻碍）；另一种是RP（即分进点，分配部队达到地点）。这些在平时教育、部队训练、实际作为、时间管制、地图认识方面，都要注意。我到台湾后，时常向父亲提醒这些事，父亲去视察大演习时，也知道在IP及RP视察，父亲看了装甲部队之后，也非常满意。
有一次，美国太平洋舰队总司令到台湾来视察，“国