按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
联想式汉卡、代理AST只是公司成长道路上的一个台阶，柳传志的真正目标是“让联想微机成为中国名牌”。这个信念坚定的企业家，阐述了自己的梦想后，也把全体员工的步调统一起来了。
联想的销售收入连续5年翻着跟斗往上涨，1990年已经达到32 680万元，给政府缴的税也在迅速增加：1988年287万元，1989年428万元，1990年达到940万元。
对于全世界的电脑行业而言，1991年是悲惨的一年——恐怕只有英特尔和微软例外。几百家电脑组装厂家不是倒闭就是亏损。IBM已经属于“电脑业的泰斗”，对一般的风吹草动是不会在乎的，可是这家公司把30万员工裁减了4万人，才勉强维持住不到1％的利润率。康柏公司的微机销量那一年是世界第一，可它的总裁却在年终被迫辞职，理由很简单，因为公司的股价跌去70％。在香港，和联想一样正在生产电脑板卡一类产品的厂家里，雪崩似的倒闭了至少40家。
香港联想从4月份开始连续亏损，夏天快结束时，财务周转已入不敷出。公司设法通过多年累计的信誉增加信贷，银行却摆出一副情断义绝的样子。一向乐观豁达的柳传志也不得不承认“电脑市场天下大乱，形势非常严重”。
联想20多年历史之中，有过几次“九死一生”的时刻，1991年夏秋之交的香港联想就是一例。
柳传志这个人，常常会在紧要关头采取铤而走险的措施，放手一搏。
这一次，他开始大幅度缩减公司的开支，比如规定“招待费人均一次不得超过20元，陪客人数不得超过两人”、“乘飞机出差须经主任经理批准”、“公司员工出差到广州、深圳、珠海每人住宿标准不超过40元”、“出差期间的交通以公交汽车和小巴为主，报销出租车票需注明理由”，都是那年秋天新增的规定。
不过，度过此次“黑色风暴”的最重要步骤，是率领整个公司战略转移，把生产线从香港撤回到深圳，把香港联想的100名蓝领工人全部裁掉，这样能够让公司每个月的开支减少120万港元。
大撤退的决策发挥了巨大的作用，1991年底，新扩建的深圳联想厂房投入使用，面积3 600平方米，正好对应了中央政府将联想微机的生产纳入国家计划的“好消息”。这一年的圣诞晚会上，柳传志面对政府和银行业的官员以及计算机同行发表了题为《什么力量使我们冲过91黑色风暴》的演说。
柳传志看着冲过风暴危机的联想，心情舒畅。然而，1992年早春的一天，他忽然头晕目眩，一头栽倒，醒来时已经躺在医院。医生说他老病复发，已经演化成严重的美尼尔氏综合征。他开始坚持练习长跑，400米的跑道，每天早上起来跑6圈。之后他又迷上了游泳，天天早上起来游泳。柳传志笑言，美尼尔氏综合征倒是让他爱上了运动。
。。
“狼来了”（1）
1992年春天的新闻格外的多。###的再次南巡，让关于“姓社”还是“姓资”、“计划经济”还是“市场经济”、“反和平演变第一”还是“经济建设为中心”的讨论响彻整个中华大地。
机电部在北京召开厅局长会议，对于联想竟能把每月至少10万块微机主板卖到海外去，与会者都感到不可思议。他们把柳传志邀来，听他讲述那“茅台酒质量，二锅头价格”的故事。2月份，深圳的房地产价格涨了一倍，联想当初为把香港生产基地撤回大陆，在那里买了半公顷土地，现在大家直后悔当初没有多买点。与此同时，财政部在电子行业部分企业中实行的减税政策终于惠及联想——好多年来他们一直被排除在这个利益圈之外。减税条款共计10项，联想可以在未来3年里享有其中4项：免征产品税；减半征收所得税；按销售收入提取10％的研发费用；对重大引进项目免征进口税。
然而，2月20日，政府又决定把公款购买微机列入“专项控制”之列，这将使微机的销售额至少减少5％。与此同时机电部又向中南海提出了一份激进的规划，其主旨是在10年内实现大规模的计算机应用。倘若这个规划能实现，那么中国市场上的商用微机的销售额将不是降低5％，而是每年增长50％。
这一个春天，也是国际贸易壁垒的最后崩溃点——中央政府宣布立即取消微机进口调节税，还将在两年内取消微机的“进口许可证”。国务院的官员为了缓解国内计算机生产厂商的不安，承诺将给“国产名牌微机”以若干保护政策，还将“集中较大投资支持微机生产基地”。具体名单公布了，“保护”的对象是机电部下属的长城计算机公司、长江公司和浪潮公司。机电部的报告还详细列举了国家将在今后5年中对这3家企业投资3亿元，令这些企业的微机生产能力的总和超过35万台。联想被抛在这个保护政策之外。
从当时的市场情况来看，联想虽然拥有排名第二的销售额，但大部分都是靠销售外国产品赚来的。联想更多的是作为一家代理商出现在人们的脑海中。而从微机市场的销售排名榜来看，联想并不在前10名。
柳传志和李勤没有停留在是否有国家政策保护这个问题上，他们在中关村联想总部讨论起国内外计算机市场的对比。中国计算机工业已有36年的历史，有了小型机、微机、外设、软件和信息处理服务业的整个链条，有了一个大约70亿元人民币的市场。但与国外相比，中国的计算机制造厂商仍有至少12个月的时间差，200家计算机企业的固定资产加在一起，还不如人家一家大公司，销售规模大约相差100倍——人家以“百万”计，我们以“万”计。
李勤说：“我们要抢占他们的市场，等于从虎嘴里夺食。”
柳传志说：“我认为最好的防御就是进攻。”
从1978年到1992年，历经14年的摸索和实践，中国特色社会主义道路有了明确的方向。1992年10月12日，中国共产党第十四次全国代表大会召开。“社会主义市场经济”这个词开始被人们不断提及，并被郑重地写入中国历史，为中华民族的伟大复兴指明了方向。
在世界的东方，中国正在进行一场卓有成效的社会变革。世界的目光都在注视着这头沉睡多年的雄狮。1993年3月，采访八届全国人大一次会议的外国记者报道说：“一位资本家成了中国的国家领导人。”他就是中国工商界的代表人物荣毅仁，经全国人大选举，就任中华人民共和国国家副主席。国际舆论评价道：“荣毅仁是中国选择市场经济的象征。”
“狼来了”（2）
跨国公司资本开始大举进入中国，并逐渐超过港澳成为来华投资的主体。
柳传志也意识到“狼来了”。
在一次银行业的订货会上，银行一向是微机市场的大客户，联想志在必得，于是把“386/33”的性能提升为“386/40”，把“25 000元”的单价降到“20 500元”。柳传志自信地认为这是很有竞争力的价格，“我们主动降低利润，拿卖两台的利润去换取过去卖一台的利润，以求总的利润不要下降。”没想到，柳传志的同事走进订货会大厅时，立即发现情况不妙，他们被来自外国和台湾地区的电脑包围了。IBM、AST、康柏、宏碁、神通。最要命的是，那个价格“根本拿不出手”。
那些外商的报价比联想低了2 000元。
原来，那时宏碁已经在香港建起直属分公司，又在大陆寻求代理商。中关村上也多了不少台湾、香港公司的办事处。
这是一场必须取胜的战争。如果说当时的联想是一艘行驶在大海上的船舰，那么，已经牢牢掌握着控制权的柳传志，现在显然想要拨正航向。经过了若干次的会议讨论，大家得出来的结论是——销售为王。销售前沿成为了主战场。
如何才能在销售上取胜对手呢？结论是“必须降价”。当时台湾的电脑制造商已经在使用价格策略，而且迅速登上大陆那些具有支付能力的机构案头。要夺取市场份额，就必须让公众感到联想是最慷慨的供应商，所以李勤说：“把利润率降到最低点，卖出三倍数量的机器。”
以联想曾经的老搭档AST为例，联想微机的价格紧紧盯住AST，总要“便宜一些又不能便宜太多”——大约便宜10％。
随后的几天会议上，还制定了“奖惩的规矩”：卖出一台机器就拿一台的佣金，不论是谁都一样，还要把那些“特殊贡献者”送到国外培训，公司掏钱让他们旅游。至于经理们，完成“及格指标”，按员工平均收入的2倍拿奖金；完成“良好指标”拿4倍；完成“优秀指标”拿5倍。若是完不成指标，就要拿风险抵押金来赔——福利基金加上奖励基金，再乘以2。
那一年，联想新产品层出不穷：联想汉字激光卡、联想电脑刻绘系统、联想汉字喷墨打印系统、智能多用卡、微机安全汉字综合管理系统……
各方面的信息都表明，联想微机的质量已经得到用户认可，公司的市场抽查证明产品的合格率是100％。
可直到1993年，联想还是没能跳出这场战争。AST一年至少卖了8万台机器，联想微机的销量却没怎么上去。
《科技之光报》的一位记者写了一篇题为《中关村面临生死战》的报道，称根据他的调查，当时“电子一条街”上出售的电脑，“98％是美国康柏、IBM、AST、惠普等厂家的产品，国内生产的电脑还占不到1％。”此外，国外产品还占了50％的显示器、80％的复印机、90％的软件、90％的软磁盘、100％的打印机、100％的传真机、100％的硬盘、100％的主机板市场”。
那个时候的计算机市场正在面临着转折点。1992年冬至1993年春的那段销售淡季，意味着中国的计算机产业正在从“卖方市场”转向“买方市场”。
柳传志这时开始琢磨联想上市的事。中国大陆的股票交易市场自1991年在上海深圳两地开创以来，在艰难中挣扎了12个月，到1992年###南方讲话之后一飞冲天。1993年，四通公司股票在香港上市招股，当日募集港币189亿元。柳传志坐不住了。
他开始督促公司把计划中的“上市过程”加快节奏，并找来了中科院院长周光召出面帮忙。周给证监会主席刘鸿儒写了封信，请他对香港联想在港招股一事给予指导和支持，并邀请他到北京联想参观指导。
1994年西方情人节那天，联想与香港股市完美结合。根据当日香港股市的记录，公司售出168亿股，每股133元，市盈率为138倍，超额认购数量达到409倍，香港联想股票的市值一下子达到828亿港元。
这一天，对于股市投资者而言，无非是多了一个选择，然而对于联想却意义非凡。
联想的产权原属国家所有，而柳传志却在策划把其中的一部分分割出来，归属企业的开创者及后来的员工，他甚至已经授意属下做出两份详细的计划，起名为“股份制改革的方案”，呈送上级从中选择。
他成功了。中科院对公司的红利做了如下分配：65％留归自己，其余35％归联想员工。柳传志明白，这一天来得不容易。他的努力终于得到了回报。他当即将这35％的“分红权”作出如下分割：
1984年开创者占有35％。
1986年以前加入公司的员工占有25％。
1986年以后加入公司的员工占有40％。
对股市尚不了解的员工，并不把这些数字当回事。柳传志是极少看出此事价值的人，他相信这是走向“财产归属”之途的第一步。他从这里又走了7年，终于在2000年将35％的分红权转变成35％的股权，分割出来归属员工所有。他有足够的决心和忍耐性与现行制度周旋，直到实现自己的目标。
战略抉择掩饰下的内部纠纷（1）
公司仍然面临着国际市场强有力的竞争对手，联想内部也出现了忧患。
柳传志自认为是个识人才的人。公司筹建之初，他力邀张祖祥、倪光南、李勤加盟，都被传为一段佳话。柳传志一直认为，是共同的梦想让他们走到了一起，并将一直走下去。但现实始终会充满不确定的因素，带来若干措手不及的残酷事件。
倪光南一直被树为联想的功臣。作为公司总工程师的他，在公司初创时期以汉卡让公司收获了第一桶金，创造了早期“中国制造”的辉煌。倪光南当时被称为“中国最具市场眼光的科学家”，柳传志也高度评价他：“我并不想介绍他的学术功底有多深，他的刻苦钻研精神如何令人赞叹。我想突出说明的，是他的改革思想，他的求实精神。”
倪光南是联想汉卡的发明人，他一直被视为联想高科技的象征。他秉承了“技术完美主义”这种中国传统科学家的文化，对技术的信仰和追求深深根植于他的内心。他不遗余力地将自己的激情和智慧投入其中。
然而，在1994年前后，由于软件系统的升级，汉卡产品在市场上江河日下，对公司的贡献率已经微不足道。倪光南决心为联想创造新的技术制高点，他选中的方向是“芯片”。当时国际上，芯片技术日新月异，英特尔等公司把持着技术的方向。如果联想能够在这一领域获得突破，将一举确立其在全球电脑产业中的地位。倪光南奔波于上海、香港等地，广揽人才，成立“联海微电子设计中心”，试图毕其功于一役。他的这个设想被称为“中国芯”工程，中科院和电子工业部给予了热情的支持。
然而，他的方案却出人意料地遭到了柳传志的反对。在柳看来，芯片项目风险巨大，非联想现有实力可支撑，中国公司在技术背景、工业基础、资本实力及管理能力等方面，都还无法改变世界电脑行业的格局。柳传志在给倪光南的一封信中明确表明，“我本人不同意仓促上马”。按他的想法，联想应该加大自主品牌的打造，发挥成本上的优势，实施产业突围。因此，他任命杨元庆担任新组建的微机事业部总经理，把微机的整个流程都交给了这位三十出头的年轻人。在他看来，“有了高科技产品，不一定就能卖得出去，只有卖出去，才能有钱。”
就这样，十年联想走到了一个动荡的岔路口。柳倪关系迅速恶化，联想的每一次工作会议都成了两人的争吵会。这两位都对自己的判断十分自信的领导者根本无法说服对方，柳传志认为倪光南在“胡搅蛮缠”，而倪则说，“我永远和你没完”。他开始向上级控告柳传志作风霸道，进而控告其有严重的经济问题。
一场战略抉择演变成个人纠纷。柳传志对张祖祥说：“老倪说昧心话，把我给告了。”张意识到两人的决裂对公司来说是个重大损失，试图从中调和。但事情到这个地步，已经无法挽回了。这场纷争一直到1999年才尘埃落定。
对比90年代中期国内涌动的“民族品牌”的旋风，有人不太理解柳传志为何拒绝“中国芯”。其实，柳的想法是，“民族品牌大旗”无法插上集成电路的制高点，却有极大可能插在杨元庆的微机组装生产线上。
当然，柳传志也知道，一蹴而就的民族品牌是不可能的。他再次显示了作为一个卓越的经理人是如何站在理想和现实之间的桥梁上，充分借鉴竞争者经验的。 。 想看书来
战略抉择掩饰下的内部纠纷（2）
这一次，他们把目光转向了惠普。
1939年在硅谷成立的惠普公司，开始时是一家典型的“车库公司”。联想初创时的小平房常被人拿来，与惠普的“车库”相提并论。
那时的惠普产品已经拥有40多项世界第一，包括个人计算机、激光打印机、喷墨打印机和彩色打印机，并且成为仅次于IBM的美国第二大计算机公司。1993年全世界的计算机行业都惨淡经营，惠普却把它的营业额增加了24％，达到203亿美元。
杨元庆过去30个月一直都是惠普在中国最重要的代理商。他不仅成功推销了惠普的产品，而且还在这中间看出了惠普的名堂。
联想从惠普那儿学到的最宝贵的经验当属“分销制”。尽管过去10年，联想的销售业绩卓越，但细细分析就能看出弊端。那时的推销员是“一条龙服务”，身上带着小票，谈成一笔生意就自己开票，然后自己收款，自己去财务处核对，等用户的货款终于到达，自己拿着证明到库房提货。几十台机器，全要自己搬上搬下，验机、打包、寻找运输部代办托运。运出去后还要把运单号交给客户，帮他催款。好不容易货到了，又出问题，于是帮助用户去维修。
惠普的分销制度则分工明确，销售人员只做客户关系，签下订单后，剩下的事情都是代理商来做，体现了代理商在整个产业链条中的价值。
联想开始复制这一销售模式。首先，公司采用世界上所有大公司一直采用的叠床架屋的结构，把销售的触角伸向全国的每一个角落。在柳传志的支持下，杨元庆把全国分成东北、西南、西北、中南、华北和华东6个销售区。四处寻找代理商，这样的过程是艰难的，所幸的是渠道取胜的战略最终赢得了市场的肯定，并为公司铺开了全国的网络。
在联想的发展过程中，向世界知名品牌学习的精神不断被历史见证。90年代后期学习戴尔。戴尔的法宝坚定不移地信奉“直销模式”，让它的销售人员直接面对客户。杨元庆在1997年说：“联想正在采用最小库存、最短渠道的营销策略，这有点像戴尔模式的改进型。”
1994年，联想10岁了。这一年，柳传志被评为“全国改革风云人物”，联想集团被评为全国优秀企业，并被列为全国电子创业优秀企业。
12月8日，联想成立10周年大会在21世纪剧场召开。一首新歌在公司流传开来，名字叫做《联想之歌》：
我们的心中有一个声音在回响，
人类失去联想，世界将会怎样。
我们的目光在科技高峰上翱翔，
肩负历史的责任，托起中华的太阳，
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方。
啊，联想，联想，联想，
我们走向辉煌。
我们的大船在汹涌的大潮中起航，
求实进取创新写在不落的风帆上。
我们的队伍在联想世界里成长，
团结勇敢坚定把美好的未来开创。
啊，联想，联想，联想，
乘风破浪向远方，
啊，联想，联想，�