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现代电子产业株式会社（HYNIX的前身）创立于1983年；于1996年上市；主营业务包括半导体、通信、LCD三大部分。因债务原因；2000年，现代电子产业株式会社更名为韩国现代半导体株式会社（HYNIX）；并对业务进行了调整；决定将通信（已出售给韩国公司）和LCD业务独立出来分别出售；只保留并专注于半导体业务发展。2001年7月；HYNIX设立全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）；并将与LCD和STN相关的业务全部转至HYDIS（其中STNLCD和OLED部分已于2001年被京东方和韩国半导体工程株式会社联合购并重组）。TFTLCD目前广泛应用于台式显示器、笔记本电脑、液晶电视、车载导航系统、PDA及移动电话等产业。
三、杠杆巧收购，小鱼吃大鱼
2001年11月，京东方公司在韩国合资设立控股子公司韩国现代液晶显示株式会社，收购韩国现代半导体株式会社所有STNLCD及OLED业务。该项收购于2002年第一季度全部完成。目前，韩国现代液晶显示株式会社运营良好，为京东方2002年度利润增长主要贡献点之一。
公司积极规划TFTLCD产业，于2002年11月29日和2003年1月17日与HYNIX、HYDIS分别签定《资产销售与购买协议》、《建筑物销售与购买协议》、《土地租赁协议》和《关于“资产销售与购买协议”的补充协议》，由公司的韩国全资子公司BOEHYDIS收购HYDIS的TFTLCD业务，资产交割工作于2003年1月22日完成。该项收购为迄今为止我国金额最大的一宗高科技产业海外收购。
就这桩收购案本身而言，可说是一次相当漂亮的资本运作。京东方2001年的销售收入是亿元人民币，如果以亿美元现金进行海外收购，无疑是行不通也是不明智的。基于此，京东方运作了杠杆收购。其中公司自有资金及自有资金购汇6000万美元，通过中国银行借款9000万美元，借款期限均为1年，利率为～。BOEHYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行以及现代海商保险借款折合亿美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定，该笔贷款从2005年10月22日开始按季度分10次等额偿还本金。
收购完成后，京东方的总资产、投资收益、利益较2001年有较大增长，每股收益、净资产收益率都有所提高，表明企业并购后综合实力增强，股东收益增加。
总资产周转率、应收账款周转率、存货毛利率等均有所提高，企业并没有因为并购负债而资金紧张，并购达到了预期目的。
但是，与竞争对手相比，京东方太“弱小”了！不要说与三星、LG、飞利浦相比，就是与隔海相望的中国“台湾五虎”相比，也不是同一重量级。即使在收购韩国现代TFT之后，京东方的资产规模也不过是中国台湾友达的1/7。书包 网 。 想看书来
第一节 财务杠杆巧借力，跨国并购显神通（3）
TFTLCD行业就像深不可测的黑洞，一旦投入就不能停止，就像严格要求恒温、恒湿、洁净的TFTLCD生产线一样，一旦开工就不能停止。TFTLCD行业的持续高额投入，不仅表现在生产线设备投资及正常运作、材料采购方面，更重要的是必须要对该行业持续投入高额的研发费用（京东方每年的研发投入超过3000万美元），以保持TFTLCD技术一直走在前列。没有持续资金投入，所有以前的投资都将很快贬值，这也是韩国现代集团无力继续投资而不得不放弃TFTLCD业务最主要的原因。
如今，京东方在不断加强对TFTLCD研发费用持续投资的同时，还要担负更多、更大的资金压力，如果近两年TFTLCD业务发展不顺利或者融资不到位，京东方不是没有可能重蹈韩国现代集团的覆辙。
事实上，早在收购现代的TFTLCD生产线时，所需的亿美元（最后实际为亿美元）资金就让京东方难以承受。但京东方巧妙地运用国际收购惯例，通过资本杠杆最终成功完成了此次跨国收购。
然而，更大的投资项目还不是收购。亦庄第五代TFTLCD生产线需要高达亿美元的投资，而京东方2003年全年收入仅为150亿元人民币，在亿美元收购现代TFTLCD业务以及亿元收购冠捷科技之后，京东方已经面临很大的财务压力。
2003年年底，京东方的负债率已经达到，即使在2004年增发B股后，负债率仍高达66％。尽管京东方管理层认为负债率在安全范围内，但巨额负债意味着未来偿债的巨大压力，2003年京东方仅财务费用就高达亿元。
但是，京东方已经没有退路。2003年，全球包括日本、韩国以及中国台湾地区在内，已经有七八条第五代及以上的TFTLCD生产线已经或即将建成，如果仅靠韩国现有的代线，生存都是个问题。
京东方曾想将韩国3条TFTLCD生产线包装在中国香港上市，筹资3亿～4亿美元。但最终因TFTLCD市场行情不好，加上此举与中国的融资政策并不完全相符而做了调整。
京东方仍然会使用资本杠杆来推动亦庄第五代线，所需的亿美元不是一次性投入，而是一边吸收外部投资一边运作。目前负责第五代线运营的北京京东方光电科技有限公司，由韩国子公司（3条TFTLCD生产线）投资占25％的股权，京东方集团占75％的股权。在第一期5亿美元投资中，BOE…HYDIS出资亿美元，京东方自身筹集资金约20亿元人民币，相关政府机构委托贷款或委托出资大约10亿元（这笔钱可在3～5年后归还）。即使这样，京东方第五代线的建设还有几十亿元的资金缺口，继续融资迫在眉睫。
京东方对此还比较乐观。通过对韩国企业的收购，京东方增长了很多资本运作的经验，第五代TFTLCD项目同样会使用资本杠杆来推动。同时，京东方也在积极引进国际知名的战略投资者如日本丸红等加盟，进一步改善海外融资能力。京东方相信“靓女不愁嫁”，只要投资者相信京东方能真正做好第五代线，资金并不困难。
此外，随着中国显示器市场对平板显示器需求的不断旺盛，目前对京东方感兴趣的国外策略投资者并不缺乏，京东方的客户、上游供应商、战略投资者等，许多人都有兴趣加盟进来。在亦庄项目刚刚签约以后，康佳、TCL、长虹、方正、首信、西门子等与京东方有业务关系的下游厂商都有可能与京东方探讨合作的意向。
第一节 财务杠杆巧借力，跨国并购显神通（4）
京东方具有多年丰富的国际合作经验，它先后与日本松下、旭硝子、韩国现代等国际大企业共同组建了合资公司并取得成功。国际策略联盟与合作使京东方的产业发展具有国际化、高起点的特征，其产品60％以上出口。此外，本次收购是京东方构建国际化营销网络的重要环节。通过收购，京东方获得了HYDIS庞大的全球营销网络，以及包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群，从而极大地减小了本次收购的风险成本。
此次收购完成后，除进一步巩固扩大原HYDIS的营销市场外，京东方还将着力开拓中国市场，从而逐步完成TFTLCD生产、技术向中国的转移，以实现“中国制造，全球销售”的目标。收购完成后，TFTLCD整体业务将成为京东方新的利润增长点，预计其主营业务收入年增长将达50亿元人民币以上，将迅速提高其在中国显示行业、甚至世界显示行业的市场份额。此次收购是京东方10年来深耕显示产品领域整体战略的精彩体现。
企业经营的根本目的在于盈利。在市场经济条件下，作为独立经济主体的企业要想在激烈的市场竞争中生存并发展下去，其各种经济行为都是以盈利为目的。与此同时，作为市场经济中所有企业中的一员，只有思虑周全，才能达到盈利的目的，京东方之所以能成功地运用杠杆收购，实现了小鱼吃大鱼，是由于仔细思考，做好各项准备工作，把销售方、自身及外部资金提供方各方面的利益与此次交易融合在一起，才顺利地完成了交易，从而为其开拓国际市场创造了条件，为我国企业国际化融资提供了借鉴。
四、案例分析
我国企业在发展壮大的进程中对于国际并购始终保持着跃跃欲试的姿态，但是就近年来的情形看，我国企业国际并购鲜有成功案例。首先，我国企业的经济规模相比国际知名企业并不占优势，并购的资金压力较大；其次，我国企业大多不具备国际资本运作的经验，在国际并购中经常因为市场风险和操作风险导致铩羽而归；最后，我国企业的运营管理还缺乏国际经验，对于并购公司的整合和驾驭能力不足，常常因为并购之后的管理经营不善前功尽弃、功亏一篑。然而，京东方却成功地运用杠杆收购，上演了“小鱼吃大鱼”精彩角力，成功突破了国际并购的三大限制，更为中国企业利用财务杠杆进行国际并购提供了成功的范本。
京东方是一家致力于显示产品领域的企业，它的产品线和相关服务主要围绕着这一主营业务展开。TFTLCD是未来的主流显示产品，它拥有广阔的商业前景。京东方此次收购的目的是从源头上以合理的成本掌握TFTLCD显示技术，此举将大大提升京东方在显示领域，尤其是液晶显示领域的核心竞争力，从而为实现京东方成为显示领域世界级企业的战略目标迈出决定性的一步，是京东方整体产业战略设计的重要一环。此次收购设计资金总计亿美元，收购HYDIS的全部资产，包括3条完整TFTLCD生产线的生产设备、构筑物、厂房和其他固定资产，以及HYDIS的各项TFTLCD技术、专利、工艺和其全球TFTLCD营销网络等无形资产。通过收购，京东方获得了HYDIS庞大的全球营销网络，以及包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群，从而极大地减小了本次收购的风险成本。
显然，以京东方当前的经济规模和盈利水平想要用巨额资金进行收购，压力之大不言而喻。因此，京东方运作了杠杆收购，最终利用高达70％的财务杠杆完成了此次跨国收购。如此大手笔的资本运作，充分展示了京东方强大的企业实力，同时更加印证了京东方“创建国际一流高科技企业，为中国的现代化和人类文明作贡献”的信心和决心。综观本次收购，此次并购的成功在于京东方多年丰富的国际合作经验，京东方抓住了全球IT业低迷的有利时机，巧妙利用了资本杠杆，通过收购海外企业的方式掌握核心技术，切入国际显示产品最前沿领域、参与更高层面竞争的做法，对于入世后探索国际化之路的中国企业来说，无疑具有相当重要的参考价值和典型示范作用。
杠杆收购对企业运营管理和资本运作上的压力远大于对其经济规模和财务状况的压力，运作过程以待并购企业作为标的、利用高杠杆率进行收购为主要特征，企业自有资金的投入极为有限，更大的挑战来自财务杠杆的方案设计和运作过程中的风险控制以及并购之后的企业整合，这才是想进行杠杆收购的中国企业需要给予更多关注的方面，也正是京东方成功的关键所在！
第二节 巧融资杠杆收购，好孩子茁壮成长（1）
2006年1月底，私募投资基金太平洋联合（PacificAllianceGroup，PAG）以亿美元购得原来由第一上海、日本软银集团（SB）和美国国际集团（AIG）持有的好孩子集团股份。至此，PAG集团成为好孩子集团的绝对控股股东，而好孩子集团总裁宋郑还等管理层持股份，为第二大股东。据称，这是中国第一例外资金融机构借助外资银行贷款完成的“杠杆收购”，而对于好孩子集团来说，这是一次股权出让融资的案例。
一、爱心点亮创意，孩子关爱父母
好孩子集团（以下简称好孩子）是中国最负盛名的专业从事儿童用品设计、制造和销售的企业，好孩子是中国驰名商标，也是中国儿童用品行业唯一的中国名牌。好孩子的童车已连续数年在美国销量领先，连续13年在中国销量占据第一名。
占地1800亩的好孩子工业园区，位于离上海市中心50公里的昆山经济技术开发区内，园区内分布着婴儿车厂、儿童自行车厂、电动车厂、木制品厂以及金属加工工厂、注塑工厂、缝纫工厂等专业工厂。在这里，有世界一流的生产制造设备，有16000多名训练有素的生产工人，有完善的ISO9001质量管理体系，有高效运作的MRPⅡ物流管理系统，以及专业的管理团队。这里制造的好孩子儿童生活用品多达2000多种，有童车、婴儿车、儿童电动车、自行车、学步车、三轮车等童用车，也有汽车安全座、餐椅、童床、床上用品、儿童服饰、哺乳用品、卫浴用品、安全用品和婴儿纸尿裤等系列儿童用品，这些好孩子的产品每天以数以百计的集装箱被送往全中国和世界各地。
“爱心点亮创意”是好孩子多年来致力于儿童用品研发的理念，提供安全、舒适、方便、时尚的婴幼儿产品成了创意设计的原动力，这一理念促使好孩子成为婴幼儿用品行业世界一流的原发性创新基地。支撑这一创新基地的不仅有规模宏大的产品研发中心、巨额的研发资金，也有世界一流的工程师和设计师。好孩子富有激情创意的设计师中，不仅有中国的设计师，还有来自美、英、日等国的设计师，他们联手美国、德国、法国和中国香港等国家、地区的世界一流的设计公司，应用最先进的技术手段，从事着材料科技、人体工学、制造工艺、外观造型等各方面的设计研究。与此同时，好孩子在美国、英国、日本设立的好孩子分公司在研究市场、研究消费者方面给设计师们提供了国际市场最新发展动向和消费者需求的信息。这种以消费者为导向、以强大研发技术为核心，并使科研成果迅速产业化的模式，使好孩子的研发能力具备了世界一流水平。好孩子成为拥有中国专利和海外专利达2000多项的企业，在中国企业专利申请量中名列前茅。
好孩子集团也是专注于科学育儿事业的企业，不仅建立了中国第一个育儿研究所和好孩子亲子俱乐部，还投入巨资建立了中国第一个专业的育儿网站，被誉为“中国第一父母网”。在这里集结了中国100多位资深的医学、心理学、生理学、教育学专家，免费为中国的父母们提供有关育儿咨询的在线服务。
在儿童用品领域，中国好孩子已成为世界级的公司。“走出去”的好孩子产品遍布全球，“走回来”的好孩子凭借严格的质量控制体系、超前的产品创新科技和严密而完善的全国性销售服务网络，已成为全球儿童产品和品牌进入中国市场的首选合作伙伴。集团拥有好孩子、Goodbaby、Geoby等自有商标，同时，集团还拥有NikeKids、TommeeTippee、Parrot、CakeWalk、Cosco、Nuby等世界著名儿童产品品牌在中国市场的独家代理权。 电子书 分享网站
第二节 巧融资杠杆收购，好孩子茁壮成长（2）
波士顿咨询集团合伙人哈罗德·施金（HalrodSirkin）估计，目前好孩子生产的童车占有中国约80％的中高端市场份额，欧美市场则分别为25％和20％。2007年，好孩子集团共实现销售收入33亿元，同比增长％，其中利润亿元，同比增长％，内销与外销的利润贡献率约为3∶7。
二、好孩子茁壮成长，投资者人见人爱
作为中国最知名的童车及儿童用品生产企业，好孩子集团已经成功地占领了消费市场，其产品进入全球4亿家庭，在中国占领着童车市场70％以上的份额。2005年，好孩子集团的年销售收入达到25亿元，净利润率约5％。好孩子的销售额有将近80％来自海外市场，部分产品在海外市场占有率近50％。正是来自全球各地大量而稳定的现金流，使得这家企业不断受到投资者关注。在过去5年内，好孩子的年增长率达到20％～30％。
香港大福证券的一位分析师指出，好孩子的良好零售渠道以及强大的市场份额成为私人基金眼中的宠儿。“在占有美国学步车和童车1/3的市场后，好孩子在中国同样占有超过70％的市场份额。区别于其他单纯的供应商，好孩子也拥有良好的自建通路。”在该分析师看来，在中国迅速发展的巨大商业市场背景下，拥有1100多家销售专柜的好孩子拥有让资本青睐的本钱。
最重要的是，好孩子所在的消费品行业基本不存在产业周期，因此能够创造稳定的现金流。只有消费品行业才具有持续的业绩增长能力，而持续的业绩增长能力是可以给予市场溢价的，这正是PAG投资信心的来源。
如果没有资本的哺育，“好孩子”也许早已“夭折”。好孩子成立于20世纪80年代末，原为江苏昆山陆家镇中学的校办工厂。十几年来，好孩子也曾多次遭遇“成长的烦恼”——对资金的渴求。好孩子的几次融资均选择了海外资本，视野和理念的国际化，使好孩子得到了国际资本的认可。
之所以一次次选择国际资本，是因为好孩子认为，国际资本的管理理念、管理规范，更接近商业本身的规律和商业的本质，这是好孩子需要引进和学习的。而在引进国际资本的过程中，之所以愿意放弃大股东权利，则是基于一种开放的、合作的心态，基于以事业为本位的思维方式。
好孩子的融资历程如下：
（1）1994年，好孩子集团以其主要资产作为投资，香港上市公司中国置业以450万美元现金投资，双方合资成立好孩子儿童用品有限公司，中国置业的450万美元投资获得好孩子33％的股权，这是好孩子集团第一次以股权方式融资。好孩子集团在1988年成立，中国置业是当时国际资本市场第一个专门成立投资中国业务的投资基金，参股好孩子，也是在国际资本市场财务资本投资中国业务中头一个吃螃蟹的。
（2）1996年，第一上海投资有限公司（简称第一上海）投资好孩子690万美元，获得的股权。
（3）1998年，第一上海花费1000万美元收购了中国置业在好孩子的33％股权，控股了好孩子。
（4）1998年，好孩子集团引进了1100万美元的外资，建立起好孩子护理用品业务。
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