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1994年，办公家具供应商世楷公司在间隔不长的时间推出了两款均采用革命性技术的创新产品，结果是Leap办公椅大获成功，而Pathways办公室区隔甚至被召回。
CEO詹姆斯·哈克特调查后发现，真正的失败始于产品计划形成之前，即在仅有一个好的产品概念之后，没有足够的时间深思熟虑，就匆忙上马进入实施。Pathways产品团队甚至在最开始就在基本理念上争执不下。于是，哈克特开发了四步法，其中前三步的独立思考、确定创新团队的统一观点和制订详尽的产品实施计划等都是“先胜”，而最后一步的配置资源、落地实施才是“后战”。
又如，在创新的同义词美国苹果公司内部，对于一个新产品的设计理念常常需要提供三份评价文件：一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件。苹果认为，通过市场调查，可以了解消费者需要什么；通过工程设计，可以探究能做什么；通过用户体验，可以发现消费者的消费倾向和偏好。
如果这三份文件被执委会认可，设计组就会得到一笔预算，并将指定项目负责人。自此，项目团队就致力于扩展这三份评价文件，追加如何实现市场开发、工程设计和用户体验方面的具体要求和细节。在项目进行过程中，团队的工作进展还需要不断地被评价。
创新成功的第三要素，是有一个卓越领导人领衔的多元化的优秀团队。
人类历史上最具传奇色彩的创新大师当属爱迪生，他一生申请了1 039项发明专利。然而，其助手弗朗西斯·杰尔说：“‘爱迪生’其实是一个集合名词，意味着许多人的共同工作。”这是一个由14人组成的团队，甚至在美国大萧条的6年间，整个团队发明了电报机、电话机、留声机和电灯泡等多种产品，申请了400多项专利，而爱迪生就是这个优秀团队的带头大哥。
自2005年起，美国《商业周刊》杂志每年都会评选“全球最具创新力企业50强”。2010年度，苹果连续6年蝉联第一，前10名的其他企业依次为：谷歌，微软，IBM，丰田汽车，亚马逊，韩国LG电子，中国比亚迪，通用电气，日本索尼。
说到苹果，不得不说其1997年重返公司的带头大哥乔布斯。与谷歌的工程师可以和创始人佩奇、布林讨价还价不同，乔布斯拒绝了创新产生的*来源。他坚信自己对消费需求的预判能力，并要求公司的产品创新要在自己的主导意识之下进行，他给团队注入了凝聚力和纪律观念，团队所要做的就是将他的想法实现。事实证明，这同样取得了成功。
团队方面，乔布斯说他从来没有备用团队或者“B计划”之类的概念，他的团队就是要将不可能变成可能。为此，他花费大量精力和时间打电话，寻找那些他耳闻过的最优秀的人员，以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
因为创新的本质是“创造性碰撞”，是一种复合反应，由看似无关的想法、概念、领域、资源等相互作用、排列组合而产生，而发生相互作用的唯一途径就是团队的联系和交流。
从统计数据来看，优秀团队具有以下几个特点：一是团队成员的组成来源多元化，并且大家都尊重这种多元化；二是团队成员致力于实现一个“疯狂而伟大”的目标，为了目标充满激情；三是他们热爱挑战，敢于冒险，毫不畏惧困境、挫折和最后截止日期，总会有一种在最后期限前实现目标的强烈意识；四是团队中没有尊卑等级之分，信任与亲密无间的关系能够激发创新的动力；五是开放、自由选择、资源共享的工作氛围；最后，团队是与外面的世界相联系的，可以自主地去获得任何其他所需要的东西。
关于团队成员来源的多元化，管理学者斯科特·佩奇将其统计实验的结果写入其著作《异质：多元化如何造就了一流团队、公司、学校和社会》之中：“如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取，因而具有多样性，而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的……结论是，创新在很大程度上依赖于团队的异质性。”
管理学者弗朗斯·约翰松将这种现象称为“美第奇效应”。美第奇是意大利佛罗伦萨的银行家，曾出资帮助各领域里锐意创造的人，如雕塑家、科学家、诗人、哲学家、金融家、画家、建筑师等，使得他们之间互相了解、彼此学习，从而打破了不同学科、不同文化间的壁垒，开创了人类历史上创造力爆炸的新纪元——文艺复兴。
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创新失败的九大主要原因（1）
随着竞争的加剧、消费者需求和口味的不断变化、技术的日新月异、产品生命周期的日益缩短，统计数据显示，47％的市场先行者以失败告终，近75％的新产品在推出时就失败，而在快速消费品、金融等行业，失败率约为80％，所以创新是一项高风险的事业。
例如，《财富》500强之一的德州仪器公司从PC业务中撤退前已损失66亿美元；美国无线电公司在游戏机生意中损失57亿美元；福特在其埃德赛汽车上损失了35亿美元；杜邦在其合成皮革中损失了1亿美元；英法协和飞机大概永远无法收回投资。
我归总了创新产品失败的大致九类原因如下。
一是创新本质的不确定性。新产品开发本质上是一个充满风险的过程，特别是一个革命性的重大创新，要比对现有产品的增量改进和增量创新的失败率高得多。
例如，1991年摩托罗拉启动铱星计划，即发射66颗近地卫星组成星群，这样用户从世界上任何地方都可以打电话。1998年11月，50亿美元的投入之后终于进入商用，电话机一部需3 000美元，通话费每分钟3~8美元，到1999年4月，只有1万个用户，8月上升到2万，8月13日，铱星提出破产保护。
项目的主要问题是：一是技术本身的限制，铱星技术是基于看得见的天线和轨道上的卫星，因此用户在车里、室内和市区的许多地方都无法使用电话，甚至在野外的用户还得把电话对准卫星方向来获取信号；二是手机普及之快超出预期；三是电话像砖头一样大。
二是短视，包括从技术到商业的整条波谱。
趋势短视1977年，在1975年微机革命后的两年的一次峰会上，当时的小型机霸主、仅次于IBM的世界第二大IT公司DEC创始人肯·奥尔松发表了著名的论断“人们没有道理都在家中摆放一台电脑”（Theres no reason for any individual to h*e a puter in their home。）最后DEC遭遇微机、工作站、Client/Server的夹击而走向末路。后话是，微软崛起于企业级市场的重磅产品Windows NT的总设计师戴夫·卡特勒、谷歌信息基础设施架构总设计师杰夫·迪恩均来自DEC。
技术短视当年的全球华人首富王安，在20世纪80年代初IBM PC横空出世之后，做出了一招不与之兼容的战略级失误，导致满盘皆输；同样，苹果公司死守其专用系统，不拥抱IBM PC引领的开放、标准的产业趋势，痛失PC时代。后话是，思科公司CEO钱伯斯当时是王安最看重的副手，苹果乔布斯以iPod、iPhone、iPad再度刘郎。
营销短视电视的出现使美国好莱坞几乎全军覆没，所有的老牌公司如米高梅、华纳兄弟、环球等不得不彻底重组。营销大师西奥多·莱维特认为，它们之所以陷入困境是因为营销短视，他们认为自己是以电影（产品）为导向的电影业，而不是以客户为导向的娱乐业。后来复兴好莱坞的正是在电视行业成功的新一代编导制片人。
战略短视2000年，微软推出战略，将Linux视为头号大敌。如果微软比照当年“搞”太阳微系统公司而推出个不伦不类的Visual J*a版本的故事，微软应推微软版Linux，扰乱市场，而不是同整个开源社区对抗，成为全球公敌。
三是产品定位错误。一种产品品牌在用户心智定位是代表着某种品类或意义，你无法改变用户的心智模式，最好的做法就是顺势而为，即创新以定位为前提，只能在被定位的方向上去创新，除非你启用不同的品牌。
创新失败的九大主要原因（2）
例如，为什么拥有全球研发圣地施乐PARC （Palo Alto Research Center）、发明了以太网、鼠标、图形用户界面（即Windows）的施乐公司在IT领域一个都没成功？因为施乐在全球用户的心目中是复印机的代名词，用施乐品牌推出IT产品注定要失败。
案例比比皆是。还是王安公司，因为它创新出世界上第一台文字处理机，王安品牌被美国大众看做是一家文字处理机公司而不是电脑公司。如同在中国，格兰仕等于微波炉，用格兰仕品牌推空调，不管换了多少任总经理都无济于事。即使同一家公司的高端产品与普通产品，也要严格区隔开来，如丰田的高端车品牌是雷克萨斯，蒙牛的高端产品是特仑苏等。
四是具体的创新失误，如产品化过程中的设计错误、实施错误、营销错误或质量问题等。
例如20世纪90年代初苹果公司推出的PDA产品Newton。90年代中期英特尔奔腾处理器的浮点运算错误，我当时还常拿这个演示给同事看，如301…3=0。营销错误如IBM的图形操作系统OS/2等；质量问题如2010年初震惊全球的丰田汽车案。
IT业中最重大的创新失败案之一当属Borland公司C/C＋＋ V40产品。Borland是当时全球软件业仅次于微软的二号种子，其1992年推出的V31版是巅峰之作，也是我很长一段时间编程的主打工具。它在成功后不思进取，两年后被微软Visual C/C＋＋迎头赶上，匆忙之下上马V40，在竞争压力下加入了太多的先进技术，充斥着无数低级错误的新产品就这样过早地被投向了市场，遭遇灾难性的后果，Borland王朝从此没落。
还有一类错误我也归于此类，即具有强大技术实力和创新能力的工程师们领导的团队，他们梦想着改变世界，从不或不太注重市场与消费者心理，这令他们创新出很多根本没有人需要的产品。Novell公司、1997年乔布斯回归前的苹果皆如此。
所以，百度创始人李彦宏在北大2008届本科生毕业典礼上说：“我在北大是信息管理系，学的是信息检索方面的理论，这让我比任何计算机系科班出身的工程师都更能够理解普通用户习惯于怎样的信息获取方式。”
五是创新产品上市时机的把握。
一种是说时快，那时迟，产品上市速度太慢而失败。如1980年，美国阿波罗电脑公司开创了计算机工作站市场，其最大竞争对手太阳微系统公司直到1982年才推出同品。但此后，太阳微系统公司追随摩尔定律，平均每12个月推出一款新产品，每18个月加倍其性能，而阿波罗推出新品的速度是2年多，从1985到1988年，太阳微系统的份额从21％增长到33％，而阿波罗从41％跌到低于20％，1989年被惠普收购。
另一种反之，说时迟，那时快。产品本身很成功，但市场还没有接受，即没能撑过创新扩散S形曲线的爆发点，或者没能成功地跨越“鸿沟”，即高科技产品在其初期的25％的小范围专业市场与前期135％的非专业人士组成的大众市场之间存在着一个“鸿沟”，大部分公司在获得成功之前就樯橹飞灰烟灭，先驱成为先烈。如中国的第一个互联网公司瀛海威、第一个VCD公司万燕等。
六是创新产品的生态系统风险。
即你的创新产品能否成功，除了公司内部项目本身的不确定性风险外，还要依赖于你的产业生态链上的合作伙伴。它们存在两类外部风险，一是依赖风险，即如果一个合作伙伴没能兑现自己的承诺，就会造成延迟，捆在这条链上的所有“蚂蚱”们都要跟着遭殃。二是整合风险，特别是创新产品经常和最终用户之间存在着若干层级的中间商，也常导致项目延迟。书包 网 。 想看书来
创新失败的九大主要原因（3）
例如，美国在20世纪90年代中期就已出现网络音乐，但是大规模的网络零售音乐市场却没有发展起来，因为没有数字版权管理方案，几大唱片公司不愿意为在线分销开绿灯，再加上当时技术上也没有宽带上网的便利，这种状况直到苹果iTunes出现。
我2003年归国任职的科泰公司也是一例。科泰设计并实施新型网络操作系统，因操作系统的平台属性，要有属于“上层建筑”的应用程序运行其上，这就需要产业链上的应用软件公司在其上开发产品，但是要别人开发产品的前提是，这是一款应用广泛的平台或是如苹果或微软之类的业界大佬发布。所以我们别无选择，只能又把上层的应用软件开发出来。
七是内焦外困的企业自身。
二十四史统计，“歉收”每六年左右在中国周期循环；美国企业史统计，“Innovation”每六年左右在全球陷入风靡、遗忘的周期循环。每一个企业家或每一代CXO们都如醉如痴地追新求异，典型表现是：立志创新时豪言壮语，执行创新时慢声细语，面对成果时无声无语，最后结局是创新团队在削减成本的压力下曲终人散。
创新需要天时、地利、人和。天时国家已给，曰“企业是创新的主体”，把企业从“副教授”的如夫人地位扶上马、送一程至“正教授”。
然而，我们在地利、人和的各方面对创新都有障碍。文化传统上尊重权威，也不鼓励挑战权威，大家习惯于服从上级的命令和指示。经济回报上，企业担心因创新失败而导致的投入成为沉没成本，或担心投资方向错误而导致资金套牢，或因创新的不确定性，害怕失败而放弃；同时，由于企业为开发新技术而承担与之相关的长期风险的做法在中国很少获得回报，加上知识产权保护体制不健全，一旦产品上市，满大街是同类的复制。组织层面上，中高管担心创新事物的导入将可能影响自己的地位；普通员工对于老产品的感情与念旧，害怕新产品取代旧产品，而旧产品仍是当前公司的主要利润来源；如果创新团队与传统团队成为两个团队，各由不同的高管率领，则很大程度上会出现派系之争。
所以，企业家或高管在内部需要创造地利人和，包括容许失败、鼓励创新、学习盛行的企业文化；对于创新者的激励机制和组织架构；企业家能容忍不同思维的存在，使得员工间得以思想碰撞，等等。
当年夜雨大泽乡，陈胜、吴广谋曰：“今亡亦死，举大计亦死，等死，死国可乎？”即逃跑是死，起义干大事也是死，那就痛痛快快干大事业而死吧。企业同理，不创新是等死，创新不好是找死，但是创新至少还能创造生机。
八是自然的创新衰减。
长江后浪推前浪，创新的技术、产品和企业不断涌现，任何行业最大的敌人都是周期性的创新衰减，或曰创造性毁灭，即你可以通过创新毁灭别人，新企业也同样可以通过创新来毁灭你，IT行业中如微软之于IBM、谷歌之于雅虎，以及现在“打得火热”的微软和谷歌。
企业如斯，人亦如是。最大的敌人就是自己因年龄增长引发的激情与创新衰减，谈婚论嫁、成家生子，还有工作与生活的挫折，你会发觉刚毕业时整晚都可以加班的激情逐渐消失了，曾经被自己嘲弄的没有志向的朝九晚六之人，现在又多了一位，而在你心有旁骛之时，长江后浪滚滚而来，将会把你拍死在沙滩之上。
创新失败的九大主要原因（4）
企业应对周期性创新衰减有三类方法：第一类是依靠技术性垄断延长生命，如微软；第二类是阶段性自我颠覆，如IBM的老沃森、小沃森、郭士纳等领导的三次战略转型；第三类是通过兼并完成自我重塑，如思科。
企业人亦然，第一种，用人单位就只有你能搞定这款产品或技术，地球离开你就不转，你是宝刀屠龙，号令天下，莫敢不从；第二种，在商言商，在技术言技术，紧跟潮流，与时俱进，完成阶段性的自我颠覆，如原来在DOS下编程，后来Windows，再后来Net、SOA、云计算等；第三种，在商不言商，通过兼收并蓄其他领域的知识和技能，完成自我重塑，如成为产品经理、成为营销人员等。
九是根本原因：人，还是人——缺少独立思考、志向远大的人。
创新的要义是独立思考，然而人一经卷入这个“人之熙熙，皆为利驱，人之攘攘，皆为利往”的公众社会，在追逐名利权位的外物沉浮中，就把真实的自我忘得一干二净。个人无力对各类事务做出判断但又必须要判断，怎么办？最安全的方法就是遵循“大多数”人的判断作为自己的判断，公众的意见主宰一切，长此以往就形成了习惯，于是独立思考的能力逐渐泯灭。另一方面，在公众意见主宰一切的社会中，任何特立独行、木秀于林、优秀的、不同凡响的东西都被公众的不理解而造成的冷漠或自以为理解而造成的愤怒所压制。其结果，用存在主义哲学大师海德格尔的话就是，人只有将自我“沉沦”到公众中才能获得安宁。
例如，我中学备战高考政治，背诵“物质决定意识”。后来到美国留学，站在杰斐逊像前，想着美利坚合众国这款硬件产品，难道不是当年先有了杰斐逊、富兰克林、汉密尔顿、华盛顿等一批理想主义者，在自己的大脑，按照对于人类文明发展的远见先做软件总体架构设计：个人自由、市场经济、三权分立、多元文化等，然后宇宙大爆炸，美国这个小家伙就呱呱坠地、哇哇乱叫了。是不是意识也可以决定物质？
在经济史学家诺斯看来，从人类历史看，不是物质，而是“意识形态、宗教决定了一个国家的政治秩序、道德准则，决定了可以接受和不可以接受的行为。这个东西决定政治游戏规则，决定法律制度和经济表现……”1974年的诺贝尔经济学奖得主哈耶克在其名著《通往奴役之路》中提醒世人，如果迷信唯物论、迷信理性，这个社会就会变得非常浅薄，成为永远长不大的社会。
海德格尔在其代表作《存在与时间》一书中，将时间放到了坐标轴，提出“存在是具有时间性的一种东西”。一般人理解的时间是如同河流的流动一样的客观存在，�