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公司在小修小补，客户越来越愤怒 随着那些没有知识和经验的新销售人员走马灯一样来了又走，客户们抱怨连连。他们的长期合作伙伴和朋友被纳贝斯克解雇了，他们的店铺里积压了大量消费者不爱买的产品，而销路好的产品却经常断货。
正如前面提到的，当我来到纳贝斯克时，经过重组的销售队伍已经运转了大约两年了。在那段时间里，销量停滞，市场份额全面下滑。客户们变得越来越愤怒了。很多被解雇的销售人员去了竞争对手那里，他们正在进一步地侵蚀我们的业务。
然而更糟糕的是，当时纳贝斯克饼干公司的管理层确信，通过一些小修小补，局面就会好转。或许，略微提高寒酸的起薪就能让员工的离职率降下来。或许，多派几个管理者就能对新来的销售代表提供更严密的监管。或许，减少新产品就能减轻工作量。诸如此类，小打小闹不断。
然而实际上，管理层的立场和态度就等于是不作为。他们过于依赖重组和节约，以至于他们真的相信维持现状是最好的选择，最终一切都会自己恢复正常。
行动的代价不菲 不用说，我没像他们那样抱有幻想。原来的管理层必须走人。我们组建了一个新的团队，由里克·伦尼（Rick Lenny）负责。我和里克在卡夫合作过多年，他现在是好时公司（Hershey）的首席执行官。里克有着丰富的销售及综合管理经验，先前曾经负责派斯博瑞公司（品食乐公司，Pillsbury）的北美运营。里克非常适合这个职位和挑战，他立刻就开始着手对销售部门进行重大的改革。我们必须废弃先前的重组，从头开始。
我们的新计划需要这样一种体系：它可以恢复老系统最有价值的部分，并结合重组体系的某些精简措施；最重要的是，它可以重现老的销售团队特有的士气和声威。
然而，行动的代价绝不是嘴上说说这么简单。我还是得去跟纳贝斯克的董事会说，先前的重组必须废弃，而建立新的销售部门需要花费1亿多美元。尽管我是一个未经验证的新任首席执行官，但董事会还是勉强批准了我们的新计划。
为了把这个故事讲完，我必须再补充几句。里克·伦尼迅速着手解决这个问题，实施了大规模的重组，恢复了销售代表与店铺之间一对一的联系。尽管长达一年的变革让纳贝斯克70％的销售人员担任了新的职位，并让5 000人的销售队伍吸纳了2 000多位新人，但效果却是立竿见影的。之前一直在下滑的销量又开始增长了。在一年之内，纳贝斯克的销售队伍恢复了往日的辉煌，重新成为食品领域中最强大的销售团队之一。
1＋1＝增长
在为了把卡夫和通用食品的业务整合成一个实体而努力时，我也面对了必须要用行动来克服组织惯性的挑战。卡夫和通用食品都是年营业收入数十亿美元的企业，是菲利普…莫里斯集团在不同时期收购并独立运营的。两家企业既有很多共同之处，也有很多差别。结果，两家拥有很多著名品牌和巨大潜力的企业，营运利润率加起来仅为。通过把两家企业整合起来，恢复它们的增长，改善它们的业务组合，实现协同优势和节约，它们的营运利润率增长了将近40％，达到了12％。
把握率先上市的优势
行动应该高于所有其他考虑因素的第三种情况，是在速度至关重要的时候。有的时候，我们应该一丝不苟，应该小心谨慎地遵循企业流程的每一个步骤。所有的检验都不能漏掉，所有的计划都应该小心地制定和审查，所有的可能性都应该在采取行动之前考虑到。当行动涉及到巨额的资本支出时更是如此—例如，在推出一种需要新的制造设施或设备的新产品时，如果这种产品失败了，那么很可能所有的投资就都打水漂了。
第五章 行动很关键（5）
然而，如果产品上市的速度是关键因素，会影响产品成功的可能性，那么有些规划和流程可能就必须牺牲。我在卡夫就遇到了这种情况，当时我们正致力于冷冻比萨饼领域中一种重要的新产品。
在我负责卡夫的北美业务时，我们收购了威斯康星州一家地区性的比萨饼企业汤姆斯通公司（Tombstone）。在一年之内，我们把汤姆斯通的品牌扩展到了全国各地，我们的冷冻比萨饼业务达到了大约亿美元，超过了整个冷冻比萨饼市场（16亿美元）的四分之一。
然而，我们的目标是5年内销售额翻一番，因此我们知道我们还有艰巨的任务要完成。当时，比萨饼营销团队的负责人是年轻的贝齐·霍尔登（Betsy Holden）。我在通用食品时就认识她，相信她肯定会干出一番事业。（贝齐在卡夫升得很快，没过几年，当我离开卡夫时，她被任命为联合首席执行官。）
贝齐认识到，要想实现我们的目标，最好的方法就是扩大比萨饼业务的竞争参照系。冷冻比萨饼业务不到20亿美元，但外卖和送货上门的比萨饼业务却接近150亿美元。
贝齐回忆说：“我们知道市场是怎样划分的。消费者喜欢冷冻比萨饼，但他们觉得面饼的外皮吃起来像硬纸板。口感的黄金标准是送货上门的比萨饼。幸运的是，我们可以利用新的面饼工艺推出高质量的冷冻比萨饼。我们推出了一种自发面饼，消费者可以买回家去自己烤制，而且烤出来的口感跟新鲜面饼一样。如果我们能够把这种比萨饼定位为取代送货上门的比萨饼，那么回报将非常巨大。”
刻不容缓地付诸行动 贝齐的团队对市场有着深刻的理解。他们知道这是一个基于品牌的市场，因此与其尝试利用汤姆斯通的品牌，不如创建一个新的品牌。消费者喜欢汤姆斯通，但他们把它看成是“最好的冷冻比萨饼”。我们的新品牌“迪吉奥诺”（DiGiorno）有着新鲜烤制的脆皮，定位是取代送货上门的比萨饼；消费者觉得它比外卖和送货上门的比萨饼一点儿都不差，甚至还更好，这是不可思议的。
但是，批准数额巨大的资本支出通常需要先经过一系列的检验和测试，而让“迪吉奥诺”通过所有的检验和测试将引发一个问题：如果“迪吉奥诺”想赶上比萨饼消费的旺季，它就必须要在6个月内实现商品化。然而，额外的试销将需要3个多月的时间。如果“迪吉奥诺”的上市推迟一年，那么在此期间，我们的竞争对手就很有可能获得同样的保鲜面饼技术。
对我来说，决策很简单。我们必须敢于冒险，尽快地把“迪吉奥诺”推向市场。我们并没有破釜沉舟、不留退路。我们有B计划，如果“迪吉奥诺”失败了，我们知道该怎样利用相关的设备。我们极其迅速地采取了行动，在半年之内就把“迪吉奥诺”推向了市场。
之后的故事就人人皆知了。“迪吉奥诺”被评为1996年最成功的新产品，我们的市场份额一年就增长了30％还多，我们提前一年实现了营业收入超10亿美元的目标。
率先把一种创新产品推向市场，不一定能保证成功，但这始终是一种惊人的优势。有很多书籍都探讨了上市速度和率先上市的重要性。尽管其中有些书籍是夸大其辞的，但它们都强调了采取行动、避免分析麻痹以及其他企业综合症的重要性。
致力于品牌建设，而不仅仅是花钱搞营销
必须立刻采取行动的第四种情况，是在行动可以支持基本原则或战略的时候。我认为自己是一个“品牌人”，我的整个职业生涯都被用来建设已有的品牌或者开创新的品牌。因此，我的一个基本信念是致力于品牌建设非常重要。但是，对品牌的投入（包括大量的资金）应该基于详细的分析以及复杂微妙的营销情报。
在卡夫期间，我们建立了所谓的“综合营销情报”（Integrated Marketing Intelligence，IMI），这让我们能够及时地了解我们的品牌、它们的领域以及消费动态：它们对不同形式的广告和促销反应如何，投入多少资源才是最理想的，等等。随后我们还会进行更多的研究。在卡夫，我们花钱搞营销是真正地致力于品牌建设。
第五章 行动很关键（6）
在纳贝斯克和吉列，可用的营销情报非常少。如果说卡夫的IMI是大学毕业生的水平，那么纳贝斯克和吉列就是最初级的入门水平。但是尽管缺乏可靠的数据，我们还是得行动。致力于品牌建设是刻不容缓、势在必行的，尽管我们并不是万事俱备。
喂养小熊 例如在纳贝斯克，为了在融资收购和首次公开募股后吹大盈利数字，营销资金被大幅削减。纳贝斯克的广告和消费支出几乎削减了一半，其占销售额的比例从1987年的下降到了1997年的。因此，纳贝斯克几乎所有的标志性品牌都急需支持。我们立刻开始恢复营销支出，同时逐步提高我们的IMI能力。
例如，你可能还记得“小熊饼干”（Teddy Grahams）这个品牌。小熊饼干诞生于20世纪80年代后期，其销售额在18个月内就达到了亿美元。但是之后，纳贝斯克让“小熊们”自谋生路去了；到了1998年，小熊饼干的销售额下降到了2500万美元。要想让小熊饼干恢复往日的辉煌，我们需要回归营销的根本—要让包装上的图案清晰动人，要重新关注喜欢小熊的少年儿童，要增加一些新的品种，要用饼干领域中最成功的一些广告形式来支持这个品牌。结果如何？小熊饼干当年的销售额暴涨至1亿美元。
而且，我们在整个饼干业务组合上都看到了相似的结果。奥利奥是皇冠上的宝石，一个有着85年历史的标志性品牌，当时的年销售额是5亿美元，但它已不再增长。因此，我们全力以赴。我们发起了大规模的广告攻势和一次又一次引人注目的促销活动。当年的每个月都有和奥利奥相关的事情发生。你可能还记得，在1999年的第一季度，我们搞了一次大规模的促销活动—“不要吃掉迷人的奥利奥”。在广告攻势的支持下，奥利奥的销售额增长超过了9％。
在营销恢复活力之后，我们的Newtons曲奇的销售额从每年下滑10％变成了增长4％，Cheese Nips的销售额增长了28％。
让市场份额的增长扩展到90％的品牌 事实上，我们的饼干业务的市场份额连续12个季度都在全面增长。引人注目的是，这种增长在我们发起恢复营销的努力一个月之后就开始了，而且几乎没有中断过，一举扭转了三年来市场份额急剧下滑的不利局面。
在1998年初，公司在美国销售的产品有90％的市场份额在下滑。一年之后，纳贝斯克的销售额有90％来自市场份额以及消费外卖增长的产品。采取行动收到了回报。
正如我们将在第8章论及的，行动和成果是我的经营之道的基础。不知疲倦的努力的确了不起，但是如果努力不能带来成果，那就不应该给予奖励。有太多的组织陷入困境是因为组织奖励员工时看的是他们的努力程度，而不是他们采取的行动和取得的成果。如果没有对行动坚持不懈的关注，我们将很难有所作为。
总而言之，恰恰在需要的时候掌握了所有需要的信息，这会大大地简化商业决策，减少犯错误的机会。然而，商业总是会涉及到权衡和选择。这往往就是“等待或者行动”的抉择。在前述的四种情况下，你必须采取行动，而不是去冒陷入拖拖拉拉、没完没了的分析和讨论的风险。你必须采取行动来打破陷入瘫痪的现状。当产品上市的速度至关重要时，你也必须采取行动。另外，你还必须采取行动来致力于品牌建设。
现在就行动
一切似乎都走上了正轨。销售额、利润和市场份额都在增长。这样我们是不是就可以认为没有必要再采取进一步的行动了呢？恐怕不行。
？要想不被日趋迅速和激烈的竞争甩在身后，稳定速度从来就不是正确的速率。
？日销售报表不可或缺。实时地了解正在发生什么，这能让你采取小规模的修正行动，以避免造成严重的问题。
？为了激发活力、落实责任，周员工会议是非常好的方式。
？坚决要求你的直接下属提交报告，回顾上一周发生了什么，介绍将来一周将采取哪些不同的措施来解决不足之处。（组织总是会有不足之处。）
？传阅有关主要竞争对手的投资分析师报告，问问你们的经营单位，他们打算怎样提出新的举措。即使竞争行动是预期的，你们的计划也应该慎重。
第六章 理解什么是正确的事很关键（1）
有时候，要知道什么是关键很难。说到真正地理解什么是关键，即使是传统的方法也可能存在不足。但是，伟大的领导者往往能正确地把握，并且知道怎样传达才能让组织成员对问题有清晰的认识。
当杰克·韦尔奇接任通用电气的首席执行官时，他必须要给这家庞大、笨重的集团企业带来秩序、纪律和紧迫感。他必须要确定对成功来说真正重要的是什么。尽管有很多方法可以部分地实现韦尔奇必须要达到的目标，但他想要的是一个总体的框架—一个引导企业进步的包容性的概念。这个优雅而又简单的概念成为了通用电气长期念诵的咒语。
通用电气将只从事我们能在其中占据领导地位的业务。我们要么数一数二，要么退出。
当杰克·韦尔奇要把通用电气改造成备受投资者、客户和员工尊重的企业时，这个总体概念让他们对什么是关键有了清楚的理解。在韦尔奇以及通用电气的各个业务负责人和其他的管理者就目标和计划做出决策时，正是这个概念指导着他们的行动。
在接替韦尔奇成为首席执行官之后，杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）发现未来的工作需要一个新的框架。尽管韦尔奇是20世纪最成功的首席执行官之一，但伊梅尔特发现通用电气的全球研发太分散了，同时从事的项目竟然超过了2 000个。伊梅尔特迅速采取了行动，确定了通用电气将要取得领先的三个领域—纳米技术、分子医学和可再生能源、能源效率和环保技术。他把全球研发的项目从2 000多个削减到了80个。
当雷富礼（A。 G。 Lafley）接任宝洁的首席执行官时，他必须设法加快宝洁缓慢的增长。他发现，宝洁一流的研发能力存在着问题。尽管宝洁的研发人员很优秀，但在很多领域里他们并不是最优秀的；外界有很多发明可以商业化为成功的新产品。
解决办法：联系与开发的概念。雷富礼说，宝洁将与外部的发明者保持联系，把合作开发项目占总体开发活动的比例从10％提高到50％。在5年之内，宝洁已经把这一比例提高到了40％，50％的目标也很快就会实现。
我的总体框架是以消费者和客户为中心。早在我为卡夫工作时，我就形成了所谓的“整体品牌价值”（total brand value）的概念，它是我三十多年来的管理哲学的根本。在我领导任何一家企业时，这个概念都起着愿景陈述的作用。
整体品牌价值意味着一家企业必须通过创新来超越竞争对手，更快、更好、更完整地实现消费价值和客户领导。这个陈述是简单的，但也是包罗万象的，涵盖了商业的方方面面以及组织的所有成员。
整体品牌价值—把深刻的认识化为有吸引力的产品
对研发人员来说，整体品牌价值意味着他们必须认真地听取消费者的声音，把所获得的深刻认识化为有吸引力的产品和包装。
在采购、制造和配送等运营领域，员工创造价值的方式将是高效地获取原材料、以最低的成本制造出高质量的产品、及时地把产品发送给渠道客户。
对营销人员来说，整体品牌价值意味着要在理解消费者方面胜过竞争对手，确保价格能充分地体现产品的价值，设计出最有效的广告和促销来向消费者传达产品的好处和优势。
对销售人员来说，他们必须帮助渠道客户理解为什么本企业的产品是出类拔萃的，为什么本企业在产品方面的专业知识是无与伦比的，还有企业的产品和战略将怎样建立起有利可图的销量。
在客户服务领域，价值的创造是靠向客户提供全面、准确的信息，预见并及时地响应客户和消费者的需求。
最后在财务、人力资源、公共关系、信息技术等支持领域，员工的职责是向内部客户提供出色的专业知识，推动和促进整体品牌价值的发展。
整体品牌价值可以为计划的制定提供一个至关重要的链接点。
如果一家企业通过创新为消费者提供了有价值的产品，为客户提供了出色的服务和有利可图的增长，从而实现了其愿景的各个要素，那么他们就将打败所有的竞争对手，成为胜利者。
正如我们将在第8章看到的，战略和增长计划是实现整体品牌价值这一愿景的直接产物。事实上，我总是利用整体品牌价值来构想大局。它能够使我知道什么重要、什么不重要。如果采取某种行动不能提升整体品牌价值，那么这种行动的优先级就会非常低。
第六章 理解什么是正确的事很关键（2）
不管从事什么行业，你都需要一个总体概念来构想和筛选问题。整体品牌价值在消费产品领域内是有效的，而其关键要素也普遍适用于很多其他的商业领域。
更好、更快、更完整 整体品牌价值是我考虑行动或建议时的首要筛选条件。有很多锦上添花的事儿可以做，也有很多有吸引力和诱惑力的方法可能占用你的时间。但是，它们必须要能帮助你们在某些方面比竞争对手做得更好、更快、更完整，否则你就应该再三考虑要不要做。
而且整体品牌价值与规模或重要性无关。无论是评价新产品的引入，还是评价重大的合并或收购，整体品牌价值都将发挥作用。例如在卡夫，当我们考虑推出“迪吉奥诺”比萨饼时，我们知道这是一种更好的产品。消费者可以把这种自发面饼买回家去现吃现烤，而且成品的口感和味道完全可以同送货上门的比萨饼媲美。它可以满足我们的愿景中“创新”和“更快”的要素。“迪吉奥诺”可以带着一个突出的新特色率先上市。而且，凭借有吸引力的包装、非常合理的价格以及简单的制作方法，“迪吉奥诺”提供了完美的积极体�