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理者们禁不住要问，为什么卡夫不能达到纳贝斯克的业绩水平。
菲利普…莫里斯集团的首席执行官杰夫·巴布尔问，既然纳贝斯克的年增长率能够超过20％，为什么卡夫的年增长率仅仅是一位数？为什么不加速卡夫的盈利，让纳贝斯克不再是“食品行业唯一的宠儿”？杰夫是我所见过的最严厉、最聪明的老板之一，他总是不遗余力地榨取最大的股东价值。
不需要做很多调查就可以说明，纳贝斯克已陷入了盈利增长不可持续的“溜溜球效应”。当时，在美国销量前10位的曲奇和饼干品牌中，纳贝斯克占了9个。凭借这种强势的市场地位，纳贝斯克可以相对容易地做到大幅涨价而不会使销量立刻锐减。消费者愿意在这些点心、嗜好食品上花钱。因此，纳贝斯克的利润猛增，两年里都是业内的第一。
但是，纳贝斯克的品牌价格比其主要竞争对手奇宝公司（Keebler）的品牌高多了。尽管消费者忠于奥利奥、趣多多和乐之等著名的品牌，但他们对高价格的容忍也是有限度的。由于价格要高出30％～50％，而且几乎取消了所有营销支持，因此纳贝斯克的销量开始以令人恐慌的速度急剧下滑。 。。
第二章专注于基本要素很关键（2）
当我在1989年初成为新任首席执行官时，纳贝斯克正处于濒临坠毁起火的境地。正如我的研究所预言的，纳贝斯克在美国有90％以上的业务市场份额在下滑，而我的新团队必须设法扭转局面。
认识到稳定增长的重要性，这是基本要素分析的一个实例。它可以引导你了解应该设定和达到哪些目标，几乎可以为其他的一切打下基础。
增长率应该是多少
下面来看看基本要素分析的另一种形式—为你们的业务找出合适的增长率，不仅仅是一两年的，而是在中长期内能够保持的。
我不是一个赞成十年计划的人。就我而言，战略计划的周期是三年。现实世界很少符合规划模板，未来很难预测，考虑到这种困难，你的计划必须要以坚实的基本要素为基础，其中最重要的就是评价和确定合适的营业收入增长率。
让我用自己熟悉的食品行业来说明。如果美国的人口增长率是每年1％，通货膨胀率是每年3％，而过去三年里的价格上涨平均是每年1％，那么我们就可以很有把握地认为，即使是对最有创新和进取精神的包装食品企业来说，要想保持每年超过5％的营业收入增长率，也是一项令人畏缩的任务。（尽管肥胖症在迅速蔓延，但美国人并不是真的更贪吃了；他们只是比过去更缺乏运动，因此消耗的热量少了。）
如果那听起来太美，不像是真的…… 因此，如果一家食品企业承诺说它们的年营业收入增长率会保持在6％～8％，那你就应该保持相当的怀疑。如果它们说营业收入增长率会保持在“8％以上甚至是两位数”，那么你就应该非常警惕了。
不幸的是，近年来有太多的高管愿意做出这种不合逻辑的预测；另外，华尔街也有太多的分析师不仅愿意随声附和，而且还往往更加过火地说：尽管8％～9％的增长率很不错，但真正的领导者将能让企业始终保持两位数的年增长率！
让我再举一个基本要素研究的实例，它是由美国国内一家著名的咨询公司完成的。其他的一些研究也给出了类似的结果。这些数据表明，在作为研究对象的1 056家企业中，只有158家能连续5年保持两位数的营业收入增长，而能连续10年和15年保持这种高增长的企业，分别仅为5家和3家。
然而在20世纪90年代的高科技泡沫期间，连14％～19％的增长率都被认为是缺乏活力的。首席执行官和华尔街的分析师都习惯性地承诺无限期的30％、40％甚至50％的年增长。
崩溃前的浮夸 尽管吉列在20世纪90年代的高管不如高科技行业的同行们那么能吹，但也像他们一样有些浮夸。当吉列在1997年收购了金霸王电池时，《华尔街日报》引述公司高管们的话说：“今年吉列的利润至少会增长15％……今后的增长率将超过18％。金霸王在过去3年里的平均年增长率是12％，但吉列预期在接下来的几年里，金霸王的利润增长率将接近20％。”
不管是什么消费产品，即使是在高增长的碱性电池市场中占据优势地位的金霸王，它怎么可能无限期地保持这种不可持续的高增长率？正如前面提到的，华尔街往往怂恿并附和这种一时的蠢行。但是，那些受到华尔街蛊惑的企业总是令它们大失所望。就吉列而言，这种蜜月期持续了大约两年；这之后情况已经变得很显然了：吉列的业绩无法达到预期，而且将来也不会。
崩溃的到来是猛烈无情的。正如我前面说到的，吉列的股价从1999年初期的6###美元，直线下跌到了2001年春天的美元。这正是我们的新管理团队接手吉列时必须要应对的。
股价仍然保持着强劲的跌势，大家对我们所说的一切都极度怀疑。所有这些都是非常合理的。膨胀的预测，背弃的承诺，一连串恶劣的商业实践—这些都注定会毁掉一家企业的信誉，使得扭转局面变成艰难的壮举。
不再预测了！ 在2001年初期，董事会决定暂时停止向分析师和投资者提供所有短期的指导信息，这件事让我们受到了抨击。公司可以就长期的计划、战略和发展方向提供信息，但不会再有年度预测、季度指南以及季中更新了。当时我还没有进入吉列，但已经与一些董事会成员进行了几次正式的讨论；我支持他们的决定。
第二章专注于基本要素很关键（3）
老实说，管理层的业绩记录让吉列的董事会既尴尬又沮丧。在连续15个季度里，吉列都没能实现之前做出的盈利预测。这些并不是华尔街的预测，不是所谓的“盈利共识”，而是公司自己的预测。然而一个季度又一个季度过去了，几乎整整四年，吉列的预测居然没有一次是准的，全都落空了。
对吉列的董事会来说，这些预测的落空表明公司存在着严重的控制和纪律问题。董事会成员当然不都是管理层的朋友或亲信，他们当中有最著名也最精明的投资者、金融家和商人，不仅仅来自美国，而且来自世界各地。
董事会非正式的领导者是沃伦·巴菲特；这位来自奥马哈的智者是世界上第二富有的人，有着极高的声望和毋庸置疑的正直。沃伦在1989年进入了吉列的董事会，当时公司好不容易逃过了几次恶意收购。
大门口成群的野蛮人
首先是在1986年，首席执行官小科尔曼·莫克勒（Colman Mockler Jr。）必须要率领吉列的管理层击退罗纳德·佩雷尔曼（Ronald Perelman）发起的一次恶意收购。佩雷尔曼背后的支持者是垃圾债券狂潮的领导者德崇证券（Drexel Burnham Lambert）。然后在1988年初，一群金融家创立的科尼斯顿投资公司（Coniston Partners）又发起了一次代理权争夺战，意图控制吉列的董事会。
吉列以非常微弱的优势赢得了投票代理权，但科尼斯顿却对吉列提起了诉讼，声称吉列在股份争夺战期间的广告欺骗和误导了各位股东。最终，吉列同意进行大规模的股票回购，科尼斯顿也就此撤销了诉讼。然而如此一来，吉列陷入了资不抵债的状态。
在1989年春天，沃伦·巴菲特给吉列打来了电话。沃伦后来回忆说：“当时我想他们可能急需巨额的股份投资，因为回购股票肯定把他们的钱花光了。”到了当年7月，沃伦对吉列的投资已经超过了6亿美元，他也因此成为了吉列的董事。
所以，沃伦有大量的财富要依赖于吉列的业绩。他不仅是一个董事—他拥有吉列将近10％的股份。另外，吉列的业绩还会影响到投资者怎样看待伯克希尔…哈撒韦公司的前景，而这家控股公司就是沃伦的财富和声望的储藏室。吉列的股价每下跌1美元，那就相当于伯克希尔…哈撒韦公司发生了将近1亿美元的未实现损失。因此从1999～2001年，伯克希尔…哈撒韦持有的吉列股份的价值，跌损了将近40亿美元。
承诺将“实现数字”的管理者值得怀疑 不管是在吉列的董事会会议上，还是在公开的评论中，沃伦都对吉列过于自信的盈利预测表示了自己的担忧。例如在2001年沃伦说：“对一家大公司来说，预测自己的每股收益将长期保持15％的年增长率，这就是在自找麻烦……自以为是的预测导致的问题在于，它们会侵蚀首席执行官的行为。”过了几年他又说：“要对鼓吹盈利预测和增长预期的企业保持警惕。那些总是承诺将‘实现数字’的管理者，总有一天会禁不住诱惑而去‘捏造数字’。”沃伦并不是在暗示吉列的管理层有欺诈行为，而是担心追逐不现实的盈利预测，会对企业的整个基础产生侵蚀效应。
在董事会中，声望和成就仅次于沃伦的是著名的收购大师、私募股权投资之王亨利·克拉维斯（Henry Kravis）。亨利享有一项绝大多数的企业董事无法企及的荣耀：有一本名为《门口的野蛮人》（Barbarians at the Gate）的畅销书和一部同名电影，其中的一个主角就是亨利。这本书和这部电影记叙了亨利参与创立的KKR公司以及一群华尔街名人的故事，正是他们定义了20世纪80年代和90年代的融资收购时代。KKR对纳贝斯克的收购就是华尔街神话的要素。
亨利在1996年进入吉列的董事会，当时吉列刚刚从KKR手里收购了金霸王。作为这桩交易的一方，KKR从吉列获得了总价值近80亿美元的现金和股份，而8年前KKR购入金霸王时只花了18亿美元。
这桩收购并不是一帆风顺的。沃伦·巴菲特赞成收购，但不同意既是金霸王的所有者又是其投资顾问的KKR要求的3000万美元酬金。KKR最终拿到了这笔钱，但沃伦没有参与投票。所有参与投票的董事都一致同意收购金霸王。
第二章专注于基本要素很关键（4）
亨利担心的不仅仅是吉列管理层吹出来的盈利预测，他还担心阿尔·蔡恩（Al Zeien）的继任者迈克尔·霍利（Michael Hawley）的总体表现。到1999年为止，蔡恩在吉列做了8年的首席执行官，对继任者来说，要想赶上他的杰出表现并不容易。
和亨利·克拉维斯一样有名的是若热·勒曼（Jorge LeMann）；这位巴西的金融家兼实业家经常在美国与圣保罗和瑞士间飞来飞去。若热在巴西拥有很多企业，涉足食品、饮料、铁路和工业控股等众多领域。通过一桩复杂的交易，他完成了他在南美的啤酒控股公司与英特布鲁公司（Interbrew of Brussels）的合并，打造出了世界上销量最大的啤酒公司，控股的子公司遍布全球。若热不仅是一个杰出的实业家，他对宏观经济以及财政金融的深刻认识也赢得了大家的尊重。
尽管不如前面几位那么有名，但中国香港的杨敏德（Marjorie Yang）也是相当令人敬畏的。很多年前，杨敏德接管了父亲在香港创立的溢达集团（Esquel Group），并把这家原本没什么名气的服装企业打造成了全球最大的高档衬衫制造商。溢达集团是一家完全一条龙的企业，拥有自己的土地、纺织厂和服装厂，自己种植棉花，自己生产布料，然后为拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）、汤米·希尔费格（Tommy Hilfiger）、耐克（Nike）和诺德斯特罗姆（Nordstrom）等著名的品牌和百货公司生产衬衫。杨敏德带来了有关中国与亚洲的观点和见解，这对吉列在这些地区的发展很有帮助。（到了20世纪90年代中期，当大多数的美国企业刚刚开始考虑进军中国时，吉列已经占领了中国湿式剃须市场90％的份额。但是，别被这个份额数字误导了。中国市场卖的几乎都是双刃的刀片，每片只卖几美分，不像美国和其他发达地区的市场，卖的大多是很贵的刀架套装。）
另一位有着显眼的国际背景的董事会成员是赫伯特·雅各比（Herbert H。 Jacobi），他是1785年创立的德国私营银行汇丰特林考斯银行（HSBC Trinkaus & Burkhardt KGaA）的监事会主席。赫伯特最早是德意志银行（Deutsche Bank）的经济学家，后来加入了大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank），升至负责企业银行业务的高级副总裁。到了汇丰，他先后担任过汇丰旗下米兰银行（Midland Bank）的非执行董事以及汇丰集团（HSBC Group）的集团总经理。
威尔伯·冈茨（Wilbur Gantz）来自健康护理行业。他最早是在雅培制药公司（Abbott Laboratories），后来加入了派瑟金（PathoGenesis），并为该公司建立起了价值亿美元的欧洲业务。之后，他成为了海德拉生物科技公司（Hydra Biosciences）的总裁兼首席执行官，该公司的主要研究方向是利用人体的成熟细胞来再生受损的组织或肌肉。
丹尼斯·海托华（Dennis Hightower）曾经为施乐、麦肯锡、通用电气以及猎头公司罗盛咨询（Russell Reynolds）工作过，后来在迪士尼公司干过很长时间，担任迪士尼当时营业收入最高的电视和电信事业部的总裁。之后，丹尼斯去了授予他MBA学位的哈佛商学院，成为了一名管理学教授。
迈克尔·吉福德（Michael Gifford）曾经在食品和消费产品领域干过很多年，之后他加入了英国的娱乐巨头兰克公司（Rank Organisation），担任首席执行官直至退休。
理查德·佩韦罗托（Richard R。 Pivirotto）曾经是联合布业公司（Associated Dry Goods）的董事长，并在多家金融服务企业担任董事。
卡罗尔·戈德堡（Carol R。 Goldberg）是波士顿最著名、最有影响力的女士之一，曾经担任斯道普连锁超市（Stop & Shop）的总裁兼首席运营官。
随着吉列的盈利预测一再地落空，这些杰出的外部董事也变得越来越担忧。关于吉列是否应该暂时停止提供短期的盈利预测，这个问题在董事会讨论过几次，但后来被搁置了。
迈克尔·霍利离任后，爱德华·德格兰（Ed DeGraan）被选为代理首席执行官，此时董事会认定强行禁止提供盈利指南信息的时机已经成熟。爱德华·德格兰是与我合作过的最聪明、最专注的高管之一，他看到了这一举措的英明之处。对他来说，要是继续做出近于“瞎猜”的盈利预测，不能把精力从那上面收回来，那么他的日子会非常难过。 txt小说上传分享
第二章专注于基本要素很关键（5）
华尔街翻脸了 然而，华尔街是另外一回事儿。对华尔街的分析师来说，“没有指南”不是明智，而是灾难。记得在2000年时，几乎所有的大盘企业都例行地提供详细的指南，而且他们从来没有过不提供指南的历史。然而，吉列却想开这个先例。尽管处于困难时期，但吉列仍然是一家领头羊企业。大家都尊重吉列，都在看着它，每当吉列有什么重大的动作时，其他的企业往往会效仿。
停止提供指南就是一个重大的动作。这大大地激怒了华尔街，尤其是卖方的分析师—他们就靠兜售和批评企业的盈利预测来赚钱。如果由企业提供的季度预测消失了，那么这些分析师将不得不花力气来做出他们自己的预测。优秀的分析师当然乐意抛开企业指南的限制，欢迎这种独立做出预测的自由。但是，平庸或者差劲儿的分析师就不这么想了，他们看到的是更繁重的工作以及更高的个人风险。
不管怎么说，当吉列在2000年12月实行了不提供盈利预测指南的政策之后，华尔街非常不满。在2001年1月，当吉列宣布我将成为新任的首席执行官时，大多数的分析师都确信他们能够说服我放弃这一政策。他们显然是大错特错了。
我有两个终生的信条，那就是“少承诺多兑现”和“做到了再说”。我的“专注于基本要素”的经营之道，有一部分就是要让华尔街也专注于那些基本要素，并理解它们的重要性。
我关注的焦点是通过启动营业收入的增长来让吉列恢复强壮。尽管“锋速3”是过去10年里最优秀的消费产品之一，尽管我们已经在很多优势领域中拥有了一系列的符号性产品，但吉列的营业收入却已是一连好几年都没有增长或增长缓慢。
只预测关键
我知道，如果我们能够重新启动营业收入的增长，那么其他的一切自然会跟着就位。因此，我动用了所有最好的资源来为吉列找出合适的营业收入增长目标。我们想找出一个严格的增长范围，既要切合实际，又要有一定的挑战性。这个增长范围所创造的盈利，要能够让吉列在5年内始终处于同等企业的上游。如果我们做到了，吉列就会重新成为全球最优秀的消费品企业—这无疑就是我们的目标。
找出这个增长范围可不是件轻而易举的事。我们向很多外来的顾问征求了意见，其中包括：我们的两家顶级顾问麦肯锡和贝恩；我们的一些投资银行，比如瑞银集团、高盛、摩根士丹利和莱曼兄弟公司等；几家投资顾问公司；还有那些从纳贝斯克转投吉列的骨干高管，比如负责公共事务以及投资者关系的高级副总裁约翰·曼弗雷迪，负责战略和规划的高级副总裁彼得·克莱因，财务规划副总裁乔·谢纳。最终，我们一致认为，每年3％～5％的销售额增长是合适的。在接下来的5年里，也就是从2001年一直到吉列并入宝洁，这个营业收入预测是我们为华尔街做的唯一一次预测。
尽管不提供预测，但我们却提供了很多更重要的信息，也就是我们将怎样管理这家企业以及未来有哪些东西是关键。
正如后面的章节将要讨论到的，我跟华尔街说，我们的方法将以简单却有效的概念为基础。当沃伦·巴菲特为了吉列的处境与我面谈时，我也跟他讲了同样的想法。我已经对吉列进行了初步的研究，认识到了一些主要的问题，但我也爽快地承认自己不是专家。
沃伦问，要是我在吉列我会怎么做。我告诉他说，我会像自己以前在其他的消费品企业时一样：首先从损益表的顶部抓起，加快营业收入的增长；然后着眼于损益表的中部，控制成本，促进节约，对研发、营销以及其他提供品牌支持的领域加大投入；这样，最终的结果就是损益表底部盈利数字的增长。听了我的想法，沃�