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一些令人惊讶的调查
70％的新产品都是在现有品牌名下推出的。既然这样，你可能会想，肯定有相关的数据支持品牌延伸，但事实恰恰相反。
《消费品营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）提到一项大规模的调查，涉及英美5个市场的115个新产品。调查中比较了两种情况下推出的产品所赢得的市场份额，一种情况是用已有的多品类品牌或企业品牌推出产品，另一种情况是用新品牌推出产品。
在每种商品推出两年后，计算它们的市场份额。结果，品牌延伸产品的表现远不如使用新品牌的产品。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾刊登一项关于品牌延伸的调查。调查发现品牌延伸削弱了品牌形象，扰乱了贸易关系。
尽管如此，营销领域始终无法摆脱品牌延伸的诱惑。结果品牌被削弱，越来越多的品类受到依然不断蔓延的货品化的威胁。
竞争时代的到来
每次重新定位都要以心智中的竞争为起点。重要的不是你想做什么，而是你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或无意间进入垄断行业，否则一些强悍的竞争对手会想方设法地抢走你的业务。
如果你对近些年的情况不甚了解，那就看看市场上可供选择的商品数量吧。
竞争的激增
最近几十年来，几乎每个品类的产品的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。一家普通的超市有40 000个标准存货单位。令人吃惊的是：一个普通家庭80％～85％的生活所需只来自150个标准存货单位。这意味着超市里的其他39 850个标准存货单位很可能被忽视了。
在20世纪50年代，买车意味着要在通用、福特、克莱斯勒的车型中做出选择。如今，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒中选择，但你也可以从讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃中选。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则超过300种。
这些车的轮胎选择就更广泛了。原来有固特异、凡世通、将军和西尔斯。如今，仅在一家名叫The Tire Rack的零售店中，你就能看到固特里奇、普利司通、马牌、邓禄普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、锦湖、米其林、倍耐力、住友、东洋、优耐陆和横滨。
最大的不同在于，以前本土公司在国内市场相互竞争，如今市场已全球化，所有公司在全球各地相互竞争。
医疗保健业的竞争
我们来看看像医疗保健这样的基本需求。过去，美国人有指定的医生、指定的就诊医院、蓝十字协会，以及安泰/美国卫生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。
现在，指定的医院需要和自己的医生创立的独立诊所竞争，更不用提其他同城医院、其他城市或其他州的医院的远程治疗。
甚至一些全国性的医院，如梅奥诊所和克里夫兰诊所也在进行区域性竞争。总部位于明尼苏达州的梅奥诊所在亚利桑那州的斯科茨代尔和佛罗里达州的杰克逊维尔都有分院。克里夫兰诊所虽不如梅奥诊所有名，但同样受到高度评价，这家诊所也已经走出俄亥俄州，将分部开到佛罗里达、多伦多和阿布扎比。
你想要医疗保险？（谁又不想呢？）如果你生活在新泽西州，你可以在六家大公司间选择：安泰、AmeriHealth、信诺保险集团（Cigna）、HealthNet、地平线蓝十字蓝盾公司（Horizon Bluecross Blueshield）和Oxford。似乎了解情况的消费者都会做出选择。对了，我们忘记了一件事：这六家公司提供100多种保险计划（当你费力读完所有的计划时，很有可能会得上严重的偏头痛）。
看看华盛顿最新的消息：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。
太多的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（）那样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，好让人们更容易做出选择。
联邦政府和几乎所有的州政府向公众发行医疗卫生“报告卡”，你可以找到医生和医院的排名。这些排名以临床效果参数、会员满意度、管理数据、专业及组织数据为评估标准。
或许你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它拥有750 000位医生、5000家医院、16 000家养老院的报告和排名。
人们完全迷失了方向，以至于他们不再担心生病，而是更操心到哪里能获得更好的治疗。
家用电子产品的竞争
假设你想在市场上买一台新的CD。你逛进当地的百思买，在音响走廊那里稍加浏览，就会发现自己有21种选择：博士、Chestnut Hill Sound、Cody、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、露玛、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics，噢，对了，还有雅马哈。（你的耳朵受伤了吗？）
由于这些组件可以任你组合，这就意味着可以搭配出650多万种立体声音响系统（现在我们知道你的耳朵受伤了）。
正在蔓延的竞争（1）
我们刚刚描述的是美国市场的情况。迄今为止，美国市场是世界所有市场中提供最多选择的地方（因为美国公民最有钱，而为数众多的营销人员想从他们手中赚到那些钱）。
看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者在经历了几十年购买国有企业生产的无商标食品后，现在每次购物时的选择正不断增加，既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始成形。中国已经有135个“全国性”食品品牌可供选择。
有的市场则远未兴起。有些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的期望而已。
细 分 法 则
推动选择的是细分法则，我们在《22条商规》中论述了这一点。
好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。
一个品类起步时往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。
同电脑一样，汽车一开始也是个单一品类。三大品牌，雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，汽车品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车，大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、多功能车、休闲娱乐车、微型厢式车、越野车和巨无霸车（高速旅行车）。
在电视业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有近90％的电视观众。现在我们有了电视网、独立电视、有线电视、*和公共电视。如今，一个接入电视的家庭有900个频道可以选择（CNN在25频道，145是高尔夫频道，Encore Western在353频道，高清动物星球在757频道）。有了这么多频道，当你切换频道寻找想看的节目时，找到时节目也快结束了。
“分化”过程势不可挡。倘若你心存疑虑，就看看表2…1吧。
表2…1 竞争激增
项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
汽车型号 140 260
肯德基菜单项目 7 14
汽车式样 654 1 212
油炸玉米饼品种 10 78
运动型休闲车款式 8 38
早餐谷类食品 160 340
个人电脑型号 0 400
软件名称 0 250 000
软饮料品牌 20 87
瓶装水品牌 16 50
牛奶品种 4 19
高露洁牙膏 2 17
杂志品种 339 790
漱口水 15 66
新书品种 40 530 77 446
牙线 12 64
社区大学 886 1 742
处方药 6 131 7 563
娱乐公园 362 1 174
非处方止痛药 17 141
（续）
项目 20世纪70年代早期 20世纪90年代晚期
电视机屏幕尺寸 5 15
李维斯牛仔裤款式 41 70
休斯敦电视频道 5 185
跑鞋款式 5 285
广播电台 7 038 12 458
女袜款式 5 90
麦当劳食品项目 13 43
隐形眼镜种类 1 36
“选择业”
所有这些促成了一个致力于帮助人们做选择的完整行业。我们已在前面提到过医疗报告卡。
无论你到哪里，都会有人就各种事情向你提供建议，比如在8000只共同基金中买哪只，如何在圣路易斯找到合适的牙医，以及如何在数百个商学院中挑选合适的MBA课程。（哪个有助于我在华尔街找份工作？）
互联网上到处是网络公司，它们能帮你寻找和挑选你能想到的任何东西，并且都承诺提供最低的价格。
像《消费者报告》（Consumer Reports）和《消费者文摘》（Consumers Digest）这些杂志，通过不断更替报道的产品品类应付产品和选择的冲击。唯一的问题是，这些杂志涉及太多的细节，以至于让你比一开始更迷惘。
正在蔓延的竞争（2）
消费心理学家说，大量的选择正把我们逼疯。听听卡罗尔·穆格博士关于这个话题的评论：“太多的选择，触手可及，应有尽有，使得孩子和成年人停滞于幼稚。从营销的角度看，人们不再在意了，变得像肥鹅一样臃肿疲惫，丧失了决策能力。他们退而保护自己不受过度刺激的侵害，他们厌倦了。”
选择会成为阻力
典型的观点认为，更多的选择能吸引人。然而正如穆格博士所建议的，事实上更多选择是种阻力。实际上选择会抑制人们的购买动机。
看看对401（k）养老计划和参与计划的员工调查。2001年，研究者对647个计划中来自69个行业的800 000个员工的数据进行了研究。
情况怎么样？随着基金选择的增加，员工的参与率反而下降了。太多的选择导致混乱，而混乱的后果是“不必了，谢谢”。
斯沃斯莫尔学院（Swarthmore）社会学教授巴里·施瓦茨撰写了一本关于这种阻力的书，名为《选择悖论》（The Paradox of Choice）。他在2006年的一次行业论坛上讲道：
人们被选择压垮，以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望，让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话，你不会期望太高；但如果有几百条牛仔裤的话，你会期望找到一条完美的。
必须小心
如果你忽视自己的独特性，而想满足所有人的所有需求，就会很快破坏你的差异化。看看雪佛兰的例子。雪佛兰曾经是物有所值的家用轿车，处于市场主导地位，但它想给自己添加“昂贵”、“运动型”、“小型”和“卡车”的特性。雪佛兰的“差异化”于是逐渐消失了，业务也随之流失。
如果你忽视市场的各种变化，你的差异化的重要性就会减弱。看看数码设备公司（DEC）的例子。DEC曾经是美国第一的小型电脑生产商，但他们忽视了一点，即技术的变化成就了台式电脑在办公室中的主导地位。DEC公司的差异化变得不那么重要了。DEC如今已消失，被康柏公司兼并，而后者紧接着也被惠普公司兼并了。
如果你处于强大对手的阴影之下，而且始终无法建立自己的差异化，那么你永远都是软弱无力的。看看西屋电气，西屋电气从未跳出通用电气的阴影，如今已不复存在。再看看固特里奇，多年来，固特里奇总是在不断进行技术革新，而固特异却得到所有的功劳。由于固特里奇和它最大的对手名字有混淆，它几乎不可能使自己在预期顾客的心智中同固特异区别开来。从没人说：“我们买固特里奇轮胎吧。”
这是一个毫无怜悯之心的世界，而且竞争只会愈演愈烈。因此，你必须学会重新定位，应对竞争对手。
重新定位竞争对手
如前言中提到的，重新定位的最初定义是为你的竞争对手贴上负面标签，从而为自己建立正面定位。
最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用这种竞争方法抢占顾客。柯达公司把它生产的喷墨打印机和其他没有提及名字的“大的打印机公司”的昂贵产品做比较。还好，柯达资金雄厚，它甚至会派人在网站上计算因拥有另一个品牌带来的损失。苹果称个人电脑“呆板”，它的正面定位是苹果电脑很酷。
同样，麦当劳正试图给星巴克贴上“自负的咖啡”这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站Unsnobby ，用以确保人们不需要学习“第二语言”就可以点单。
谨慎攻击
有时，品类中没有赢家。
沃顿商学院的张忠（John Zhang）教授发现：“充满敌意的广告—啤酒制造商，特别是AB公司和米勒公司，以这种贬人抬己的广告而闻名—可能适得其反。这种广告不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。 这又会使企业降价来吸引顾客，进而导致整个业界的低利润。”
当你准备对竞争对手发起攻击时，小心会被反攻。例如，去年金宝汤公司为其新产品线进行了广告宣传。广告中宣称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏公司回击，称金宝汤公司也在使用MSG，结果两败俱伤。
多年前Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口“药味”，从而为李施德林贴上了“口味不佳”的负面标签。这为Scope建立了“口味好”的定位，但是事情并没有按计划进行。李施德林运用坦诚法则做出回应，提出“你痛恨的味道，一天两次”的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。
寻找弱点
重新定位竞争对手往往是在领导者的强势中找弱点，并进行攻击。没错，我们指的就是在领导者的“强势”中找弱点，而不是去找弱点。有时领导者会有一些弱点，但那仅仅是弱点而已，并不是其强势中的固有部分。它或许只是忽略了这个弱点，觉得这会令人不快，或者把它忘在脑后。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（*is）曾经的广告语：“选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。”赫兹（Herz）公司无法对这一战略做出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
类似的思想可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩“踢罐头”了。
别指望任何企业很快接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的“正面思维”。
山泉水之战
有时，一个公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是Aqua Minerale。实际上，该品牌为百事可乐公司所有，因此它的营销无懈可击也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐公司实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了“矿物质”一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常聪明。
俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是名为Borjomi的本土品牌，它们的营销一塌糊涂，这也不足为奇。由于它是老品牌，很多老顾客把它当做矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。
显而易见的战略是对Aqua Minerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，加上如下大标题：
你无法通过商标辨识真正的山泉水
在Aqua Minerale商标的下面，你可以说：“这种水并非产自山区”。在Borjomi的商标下面，你可以说：“这种水源自于深山，天然的水才是最好的。”
正如在柔道中你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
攻击必须引起共鸣
每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自负”，这个概念不能引起共鸣。汤里有“MSG”的概念过于复杂，不易引起共鸣。
当公猪王（Boar誷 Head ）熟食宣称自己的肉和芝士不含人造色素、人造味精和转换脂肪的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。为什么？因为公猪王的产品价格贵，并且在高档、质量有保障的熟食店或美食店销售—这些地方的声誉都建立在质量上。
也可以这样说，问问自己这个概念在心智中是否会产生爆炸效应。当你陈述你的概念时，顾客应该很快赞同，不需要进一步的解释或论证。这个概念显而易见，不需要长时间的思考。如果一个概念没有“爆炸效应”或是需要更多的解释，那就不是一个很好的重新定位竞争对手的概念。头脑中的“爆炸效应”意味着瞬间接受，完全同意，没有任何疑问。
与价格无�