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印刷，也可以进行网上发布、数字印刷、CD…ROM制作、艺术品复制等等，实现信息的自由式出版。这是在技术层次上强化优势，建立进入壁垒。
雅昌艺术网目前的赢利方式，主要是收取广告性质的费用，不过这个数量不大，几百万的级别，与印刷业务相比很少，差不多是5％：95％的比例。雅昌艺术网赢利的方式是为公司带来印刷业务。
雅昌新的也是自然而然拓展的领域，则是雅昌艺品，限量复制艺术名作，向大众销售，一下子进入了一个潜在规模很大的新兴市场。万捷要把印刷的收入比例降到50％，应该主要是寄希望于这些向大众销售的艺术衍生产品。
不论是做彩色艺术印刷还是做艺术品网站，雅昌都是凭借自己的核心竞争力——拥有1000多万张的艺术品图片，成功地进行了产业平移，充分发挥了资源共享、管理协同的优势。
雅昌艺术网带给我们的启示有三：第一，它强化了公司原有业务的优势，并促进了公司的转型；第二，它通过与实际商业的关联，通过原有业务换取转移收入，同时网络业务本身收入也高速成长；第三，通过雅昌艺术网，雅昌顺利找到下一个大的商业机会。雅昌艺术网建立的高进入壁垒，也是它的重要优势。
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第二节 价值链协同（1）
价值链管理的核心是使企业形成竞争优势，而竞争优势的来源是企业内部的协同效应。协同效应被分解的各项战略活动实现有机整合，促使企业成本降低，创新能力增强，从而使企业长期处于竞争优势，以期实现其整个价值系统的价值增值。
随着全球经济一体化趋势的进一步发展，企业间的相互关系更为密切和复杂，活动领域和范围进一步拓展。产业价值链上每一个环节的运作效率对整个产业链的整体效率影响越来越大，各成员企业间联系更为紧密，优势互补，而且造成相互依赖。
由此可见，现代企业竞争优势的基础已经超出了单个企业自身的能力和资源范围，它更多地来源于企业与产业价值链上、下各环节的系统协同中。从更高的层次上讲，现代企业的竞争已经演绎为企业所加入的产业价值链之间的竞争。所以，企业应当在产业层面上建立更高更广的战略视野，实现价值链协同，以谋求在更新、更广泛的资源和能力基础上构建竞争优势。
价值链协同的关键问题
现代的企业管理涉及到企业之间不断的相互往来，需要建立一种新的关系，以团结合作、共同创造价值的方法获得持续发展，这种新的关系可称为“战略协同”。战略协同将价值链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“价值链优化”为中心，谋求“多赢”，并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。
一、战略协同是企业价值链优化的基础
战略协同与一般意义的企业联盟不一样，它不局限于企业的相互参股和资本流动，而是以价值链为纽带，将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场以及信息等各个方面，它事实上是将某一行业分散的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，使生产要素的流动更加扩张到一体化的范围。因此，一个有远见的企业从战略上都应该发展自己的价值链网络，或者努力争取成为某个强大的价值链网络中的一员。
传统企业都是纵向发展的，通常叫作大而全、小而全，如电视机厂从生产电视机，到做纸包装箱，再到运货出厂，都是肥水不流外人田，自己做。而战略协同需要企业从传统封闭的纵向思维中跳出来，向开放的横向思维转变。在协同中，供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互利互惠、互信互补的原则，一同去面对市场竞争。
鉴于目前企业实情，推动战略协同，会有相当大难度。大多数企业的采购、供应等环节，人为因素占很大分量，要推行供应链优化，一定会有各种主客观因素阻碍它的实施。企业若想建立一条以自己为主的价值链，首先，必须在行业里有相当规模和主导地位，没有一定的号召力不可能取得其他企业的配合；其次，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，创新地排除阻碍价值链管理实施的障碍，规范地实施日后的管理。
二、选择合作伙伴是战略协同的关键环节
选择合适的企业作为价值链优化中的合作伙伴，是加强价值链管理中最重要的一个基础。如果企业选择合作伙伴不当，不仅会腐蚀企业的利润，还会使企业失去与其他企业合作的机会，从而无形中抑制了企业竞争力的提高。 电子书 分享网站
第二节 价值链协同（2）
供应链优化中合作伙伴的选择，必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条价值链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。合作伙伴必须少而精。若选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。
价值链协同必须要建立相互信任关系，信任是价值链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施战略协同时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。
三、协调各方矛盾是战略协同的重要因素
战略协同中的合作企业应该是一种亲密的伙伴关系，但由于各企业的目标不尽相同，各自的工作方法可能因组织管理方式、思维模式以及组织文化等方面存在的差异而有所不同，同时也可能在日程的安排、成本的分摊及利益的分配等方面存在分歧。这些矛盾和冲突如得不到及时、圆满解决，整条价值链的运行效率将大打折扣。在价值链上，有时会出现以下情况：一是为了积极配合，一个企业总是为另一个企业提供无偿服务，总是付出而得不到任何回报；二是因价值链优化的需要使得某些企业承担额外支出，而另一些企业得到额外收益。
例如，供应链优化时将本应放在b仓库的产品放在a仓库较为有利，这种优化的结果使b节省了库存费用而a却额外支出。如果实际情况只是如此简单的话，将b节省的补给a即可解决问题。事实上发生的情况比这个要复杂得多，首先一般涉及多个企业，其次支出与收益的对象、数量均不易辨别。这两种情况实质反映供应链在运行过程中，出现利益需要进一步协调的问题。价值链调解利益时应该兼顾整体与各方的利益，通过内部协商解决。
总之，现代企业孤立经营的昔日格局已经打破，战略协同已被提高到价值链优化的重要位置，它不同于一般其他形式的企业或组织间的联盟，而是站在企业横向发展的整体战略高度，审视企业及伙伴现在及未来的发展，而达成的具有战略意义的联盟。只要战略协同做得好，才能使价值链真正实现优化，才能使企业发展长盛不衰。
价值链协同的模式
随着现代企业的联系越来越紧密，产业价值链的构成和协同方式也发生重大变化。其中的企业不但数量大幅增加，而且更为专业化；协同的方式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，逐渐发展成为以战略联盟、优势互补、资源共享、流程对接和文化融合等为特征的深度合作。具体来说，企业基于产业价值链的协同来建立竞争优势可以选择以下四种模式：
一、优化企业内部价值链，获得专业化优势
企业集中于产业链的一个或几个环节，不断优化内部价值链，获得专业化优势和核心竞争力，同时以多种方式与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作。这样极大地提高了整个产业链的运作效率，也使得企业获得了以低成本快速满足客户日益个性化需求的能力，从而击败原有占据绝对优势的寡头企业。
二、深化与产业价值链上、下游协同关系，整体快速响应市场
企业通过投资、协同、合作等战略手段，深化与产业价值链上、下环节企业的关系，在开发、生产和营销等环节上进行密切的协同和合作，使自身的产品和服务进一步融入到客户企业的价值链运行当中。在此过程中，企业得以结构化地提升存在价值，市场竞争优势得到巩固和加强，同时也符合产业链的控制权和利润区向末端转移的产业演进趋势，必然使企业获得较高的利润回报和竞争位势。
三、强化产业价值链的薄弱环节，释放整体效能
企业注意强化产业价值链中的薄弱环节，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上、下游企业的运作效率，从而提高整个产业链的运作效能，获得相对于其他链条上竞争对手的优势。具体的做法是，可以通过强势的高效率企业对低效企业进行控制和强制，也可以通过建立战略合作伙伴的方法进行解决，最后还可以通过产业链主导环节的领袖企业对产业链的系统整合来实现。
四、把握关键环节，重新组织产业价值链
企业必须识别和发现所在产业链的核心价值环节，也即高利润区，并将企业资源集中于此环节，发育核心能力，构建集中的竞争优势；然后借助这种关键环节的竞争优势获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，这样使得企业可以成为产业链的主导，获得其他环节的利润或价值的转移，构建起基于产业链协同的竞争优势。
基于产业链整体协同效率构建竞争优势的战略模式对国内企业有特别的指导意义。首先，由于大部分企业受原来计划经济影响，在企业资源配置方面普遍存在“大而全、小而全”的问题，资源分散，经济效益低下，没有突出优势环节和加强核心能力的培养；其次，产业发展的不平衡，产业链瓶颈现象严重；最后，面临竞争规则的变化，国内企业急需改善内部价值链的运作水平，加强与其他环节的联系。然而，目前我国企业对通过产业价值链的协同竞争来实现优势互补还缺乏充分认识，所以，中国企业应尽早建立基于产业链整体协同竞争的思想，掌握产业链竞争模式，来应对更高层次的企业竞争，建立持续的竞争优势。
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案例：“外婆家”：混搭的秘密（1）
坊间流传一个冷笑话，讲一位中国老板在美国吃饭的故事。一条街上并排着两家餐厅，一家是装修精致浪漫贵得出奇的法国餐厅，另一家是平民化的快餐店。老板进快餐店点了香草羊扒，但是服务生上错了，端来一盘牛排，很快服务生将错上的牛排端走了。老板很好奇，问服务生怎么处理，小伙子耸耸肩轻松地说，加点萝卜雕花什么的，送给旁边的法国餐厅。老板这才知道，两家定位截然不同的餐厅，原来共用一个厨房，食材原料都一样！
这个笑话暗含的商业模式是，多品牌餐饮和后台资源的整合。这种模式对于西餐比较合适，中餐可能就不行。浙江外婆家餐饮有限公司的创始人祝明华却偏偏要做这样的尝试，而且效果还不错。目前外婆家公司旗下拥有“外婆家”、“指福门”和“速堡快餐厅”这3个定位不同的独立品牌，都发展成连锁餐厅。其中主品牌“外婆家”在全国已经有19家餐厅，另外还有8家“速堡快餐厅”和2家“指福门”餐厅。“速堡快餐厅”时常和其他两个品牌毗邻而居，依靠后台厨房的整合使得资源利用最大化。
和其他餐饮企业相比，外婆家餐饮公司的做法看起来不可思议。别的餐厅总是开在道路边，但是外婆家却开在写字楼、宾馆、商场和住宅小区，这些都是其他餐饮企业的“毒药”区域；别的餐厅都愿意在临街开店，不愿意上楼，而外婆家选址时常在楼上；尽管进驻写字楼和商场等商务区，但是外婆家和面向商务人群的“俏江南”等餐饮品牌相比，后者的人均消费是100元～150元，外婆家人均消费是42元～45元。虽然比俏江南低一半还多，却还能保持盈利，每年销售额呈30％～40％的增长；虽是连锁品牌，但是主品牌外婆家的每家餐厅的装修都不一样。
很多人都不明白，即便如此，为何外婆家能赚钱？
混搭的意外收获
每天上午11点多，杭州市中河路的外婆家餐厅已经有食客排着长长的队等位。在杭州，几乎人人皆知外婆家在正餐时间一座难求。它的营业系数通常高达4，也就是说，每桌在正餐时间会相继接待4群不同的食客。大部分生意好的餐厅的营业系数一般是2。
距杭州中河路外婆家餐厅几十米开外的指福门餐厅，同样是宾客满座。它的装修和菜品比外婆家更为高档，人均消费60元～65元。同一时刻，位于指福门餐厅后面的杭州日报大楼里，速堡快餐厅也云集了众多写字楼里排队的白领，这里供应的是零点快餐，人均消费10元，生意同样火爆。
外婆家、指福门和速堡，这3家往往扎堆开店。由于写字楼里没有厨房，因此速堡总是借用外婆家或者指福门的后台厨房进行配送，这样可以最大化地整合资源，缩短送餐的配送半径。
不过，在外婆家发展早期，祝明华并没有那么明确地资源整合思路，而是各品牌独自发展壮大后，才尝试着进行资源整合。2002年创办外婆家时，祝明华就明确决定要将其做成餐饮的连锁品牌。祝明华将外婆家定位在具有大众价格的连锁餐饮，单店面积600平米～1000平米，这样便于灵活地铺设到杭州的各城区。如今杭州的6个城区全都开设了外婆家餐厅。
速堡快餐厅则是从2003年开始启动。相比于中餐厅，写字楼白领们的午餐是刚性需求，而一般高档写字楼不让外卖送进去，如果能将餐厅进驻写字楼，则意味着相对垄断，不会像马路边开餐厅一样需要和竞争对手抢顾客。祝明华在写字楼里开的速堡快餐厅，由于进入市场早，杭州最好的写字楼的午餐食堂都由他来经营。
案例：“外婆家”：混搭的秘密（2）
渐渐地，祝明华发现，速堡和外婆家的定位可以互补。速堡的用餐高峰时间是中午，晚上下班后和周末则生意冷清，这却是外婆家用餐的高峰期。另外，写字楼的白领们在用餐上有着多种需求，平常去速堡餐厅午餐，但是来了朋友或者客户，午餐则需要一个环境好的餐厅。
最开始外婆家是作为互补性的品牌进驻到有速堡餐厅的写字楼附近，祝明华称之为按白领们的需求而灵活设计的一系列模式。但是写字楼的最大问题在于没有厨房，以前速堡的饭菜需要由中央厨房早早准备好，然后配送到写字楼里。这样既消耗时间，也不利于快速供给。
当足够多的外婆家开在了速堡旁边后，祝明华尝试着借外婆家的厨房为速堡做饭菜，实现近距离配送。这样可以最大化地利用外婆家的后台资源。每天上午，外婆家餐厅开始准备速堡的饭菜，当中午将饭菜送到写字楼时，外婆家餐厅也迎来了自己生意的高峰期。
这种混搭的模式取得了很大成功，祝明华希望能尽快将这种模式推行到更多的速堡，甚至在今后的扩张中也按照这种打包模式进入新的写字楼区域。
独特的管理模式
尽管外婆家是连锁餐饮店，但是主品牌19家店里，每家的装修都各不相同，风格迥异的装修也成为外婆家混搭风的一部分，这和连锁餐饮推崇的标准化形象背道而驰。这还得从外婆家的目标消费群体说起。由于外婆家的目标消费者是年轻人，年轻人不爱做饭，喜欢聚会和标新立异，而餐厅则是聚会的好地方。因此祝明华很重视餐厅的装修，尽量符合年轻人的审美观，创造一个干净高档的餐饮场所。“年轻人不喜欢做同样的事情，他们习惯了外婆家的菜品口味，但是走进任何一家外婆家餐厅，仍然会因为不同的装修得到新的惊喜。”祝明华介绍，比如中河路的外婆家餐厅就突出了中国风的主题，餐厅里装饰着小桥流水；而杭州北江区的外婆家餐厅则显得很时尚，墙上是中国美院的学生画的现代画，简洁新锐。为了令年轻消费者在外婆家更加舒适，祝明华将在餐厅里安装WiFi，以便于年轻人无线上网。
尽管在前台，外婆家公司以3种不同品牌、不同定位的连锁餐厅去面向不同的市场，而在后台却采用了统一的管理体系。每一家餐厅的厨房都严格按照同样的标准做菜和管理，3个品牌的配送体系、采购渠道以及研发力量都是统一的。此外，供应商也都是统一的，这样可以保证规模化采购以压低成本，同时也能保证连锁餐厅的食材统一。尽管中式餐饮连锁店很难做到标准化，但是祝明华在后台管理上却尽量做到统一。
外婆家聚集的人气越来越旺，每开一家店，一年之内便能盈利。令祝明华自豪的是，2007年在嘉兴一条美食街开业的外婆家，仅仅一个月便做到了整条街的第一强。“尽管外婆家的消费便宜，但是营业系数很高，所以我们跑赢了其他餐饮企业。”祝明华说。
外婆家公司通过将采购和生产环节协同，实现了资源的共享，降低了成本，获得了价值链协同带来的优势。
第三节 产业周期协同
作为生物学概念，生命周期是指具有生命现象的有机体从出生、成长到成熟衰老直至死亡的整个过程。这一概念引入到经济学、管理学理论中，首先应用于产品，以后又扩展到企业和产业。对于一个产业而言，都要经历一个由形成到成长，再到成熟最后到衰亡或蜕变的过程，即产业生命周期。
企业集团在进行产业选择时，需要考虑到所要选择的产业目前处于产业生命周期的哪个阶段，是否有发展前景等问题，从而为企业集团的战略决策提�