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机会终于出现。在2000年前的网络泡沫时代，我们错过了最佳的融资时间。在2002年的时候，作为国内首家具有相当盈利能力的B2B平台，我们也想到要在香港上市；但当时我们的管理层实在太年轻，高管基本上都在25~28岁之间，所以我们听取了当时香港本土比较大的一家上市保荐商的建议，在当年下半年，花100多万元的年薪，空降了一位有世界知名跨国公司高管背景、同时也有多年成功管理经验的CEO。在2003年下半年，我们又陆续引进了几位有着同样闪光背景的职业经理人。因为我的角色特殊，也为了不影响新CEO的工作，我听取了新CEO的意见，并开始逐步停止一般的日常管理工作，甚至所有的经理例会都不再参加。当时我们的策略做了一些调整，从整体来看有点接近于其他普通电子商务平台的客户定位：各种类型的企业都覆盖到，行业范围也扩充了，战线拉大了，各项支出也在不断加大。到2004年6月，我们的资金基本上已经撑不住了，之前本来就不多的原始资金积累也用完了，上市计划被迫推迟，原来空降的高管开始辞职，公司随之也出现了很大的变动。内部，很多同事信心不足，特别是一些新进员工；外部，各种流言满天飞，说公司就快要倒闭了。
应对：第一，我们当时稳住了大部分的中层主管，包括2002年之前的年轻高管，主要就是那些一毕业就加入环球市场集团并逐渐成长起来的骨干，他们对公司的感情深厚，互相之间配合默契，非常熟悉业务，并且大都是一直推动公司各个不同阶段发展的非常聪明的年轻人。这次经历使我们更加感觉到，我们之前大力进行内部人才培养的重要性，一个能够正常通过内部造血的系统才是比较健康的。当然，有时从外部聘请内部缺乏的职业经理人也是必要的，况且他们进入公司后也是可以继续培养和成长的。从中长期来看，内部培养人才的成本其实是比较低的，在自家成长的人才相对更有向心力，更有归属感，更愿意和公司同舟共济、一起成长，人才与公司相互间都会心存感激。而通过长期的合作所建立起的信任和默契，将在关键时刻爆发出无穷的威力。
同时，我们还有个建议，就是一定要打造一个属于自家公司管理风格的团队，注重团队间的“化学反应”。有些人能力很强，但他们不属于你的团队，勉强为之，对双方都不利；有些人性格与你有所不同，看问题的角度也不同，但却可以和你以及其他成员形成特别的互补氛围。什么叫适合的人，其实没有一成不变的标准，得靠自己去衡量，而且这往往是动态的。
第二，推出了一些应急方案和创新服务。在不影响客户服务质量的前提下全线收缩开支，包括大部分人员只收取80％的工资，而几位主要的高管则不拿工资，同时，我们还向外借了一笔资金投入公司的运作。接着，我们加大了在海外向买家的曝光宣传力度，期间推出了一项轰动业界的创新参展方式：在全球最大的一些展览会上，我们改变以往业界惯例拿标准展位的方式，转变为拿一两个（2×16）平方米的长廊式展位。我们把一些新产品图片像画廊一样展示出来，这有点像大型的广告牌，这样和买家接触的面就广了很多。因为我们不是推广某一家公司的产品，也没有产品实物，我们推广的是代表所有客户的环球市场集团网站本身。此举让买家留下了深刻的印象，而且更吸引了他们在展会过后继续通过我们的网站寻找供应商。这样的方式也让别人看到公司的形象时觉得很有气势，让中国的客户觉得：环球市场集团具有持续提升海外推广力度的实力，以及具备长远发展规划的决心。
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（4）
在这里我们再一次感受到创新的重要性。世界上没有任何一项创新是可以让公司的优势长期保持的。所以，持续的创新将是公司长盛不衰的基础，而能够基于长期的独特的战略定位系统进行的创新，成效将会更大，竞争对手也难以模仿，别人只能学其皮毛，或东施效颦。当然，在创新的过程中，我们也要冷静地考虑一些实际问题。例如，步步高的董事长段永平有一次向我提到：“在推出一项新措施的时候，一定要分析‘为什么会实施之前的方法，之前是为了解决什么问题’，不考虑清楚的话，那很有可能又掉进各种问题的不断循环中，而且很多新主管往往倾向于推翻以前的做法。”
第三，收缩战线，定位中高端客户。这时候，我们觉得进行优质客户定位的时机已经来临，于是把能够通过GMC标准的制造商定义为我们的目标客户群体，从而逐步确定了我们以服务高端客户为核心的战略定位。通过GMC建立一个优质的买卖群体；同时还向市场传达出一个信号，就是环球市场集团宁愿暂时有钱不赚，也要打造一个专业的优秀供应商群体品牌，吸引更多优秀的买家，为长远的发展打好基础。此举吸引了大部分优质买家的赞许，包括GE、Home Depot等真正懂采购的专业买家，也吸引了众多优秀厂家的认同，包括美的、格兰仕、TCL、志高等真正懂出口的厂家。
我们放弃了为那些还未真正具备国际市场竞争力的供应商提供服务，而把公司所有的精力都集中于那些能达到GMC标准的优质制造商身上，并以GMC为纽带，由高端的客户定位，引发出与之相匹配的一系列区别于其他所有B2B同行的战略定位，包括服务定位、买家定位、品牌定位以及人才定位等等，组成一个环环相扣、系统的战略链条，不断提高竞争壁垒。
随着各项措施的不断推出，从2005年开始，环球市场集团逐渐从困境和阴影中走出来，员工和客户的信心反倒比原来增强了。到了8月份，我们第一轮的投资者、一家美国纳斯达克的上市公司闻风找到了环球市场集团，并于10月决定投资。不过好事多磨，在这个过程中，由于各种因素，导致资金的到位时间比预期有所推迟，但最终于2006年10月份，资金还是顺利到位了。
现在回想起来，几年前公司经历的这段挫折经历，我觉得自己应该负最大的责任，毕竟这一系列的决策都是因我而起，而且我觉得当年我们所聘请的那几位职业经理人的管理能力都不错。
但是，我们当时的资金实力毕竟有限，维持不了上市的资金投入以及战线太大的扩充，而上市时间一拖就支持不住了。但是，在这个过程中我们也是有很多收获的。例如，我们近距离地接触了一些跨国公司规范的管理方式，公司的财务运作和法律规范也更与国际化接轨了。这次经历，让我们在每发展一步的时候都会更加谨慎，包括预算控制、各类人才进入的时机、扩充的步伐等等；而且，这也更坚定了我们要把主要的精力和资源，专注于我们的战略定位，专注于建立我们独特的并作为一个体系呈现的核心竞争优势上来。
稳健经营，人才为本
经历了这些过程后，现在环球市场集团的财务运作反而更加稳健了。另外，过程中我也获得了一个充裕的时间，可以让自己对全球各地的华人学生有很深入而广泛的接触，也对各种类型的人才有更深刻的理解。在2003年底到2004年初，我们为了准备公司未来的人才储备，在全球总共50所大学展开了巡回招聘活动。我的时间比较充裕，而且我一直也喜欢做人才的工作，所以这个项目由我特别负责。我们海外的目标大学都是国际上比较有影响力的，且华人学生也比较多。在海外巡回招聘的过程中，我总共面试了1000多名中国留学生和小部分海外学生。当时我在哈佛大学和斯坦福大学还进行了关于中国发展机会的演讲，当然也包含对环球市场集团发展机会的介绍。在整个过程中，我们就众多博士、硕士（包括MBA）们提出的各式问题，甚至是尖锐的难题展开讨论。在面试和激烈的讨论过程中，我们得到了很多天才学生从不同角度对公司发展的良好建议，并从中得到启发。从整体来看，这次招聘为我们打下了很好的人才网络基础，在全球的人际关系网更广更深了；甚至我们后来在国际上进行融资的时候，有一些当时认识的学生已进入了国际资本领域，这为我们之后的成功融资提供了很多关键性的帮助。同时，在认识到很多留学生的优势以后，我们也更加懂得去发掘国内人才的各种优势，这让我们的人才观更开放了。顺便提一下，在整个全球的巡回招聘活动中，我们总共花了不到10万元人民币，因为海外各大学提供的招聘场地，包括在哈佛大学、斯坦福大学演讲的场地都是免费的。 。 想看书来
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（5）
另外还有一个重要收获，就是我已经适应了减少参与日常管理工作的方式，所以从2005年开始，我把公司主要的管理工作基本上交由几位高管负责，他们在各自不同的领域都比我更有经验、更有能力。同时，我们启动了员工持股计划。如今发现，更多依赖整个团队的管理，能更充分地发挥所有同事的积极性，调动起所有同事的责任心，公司的业绩反倒更好了，大家的干劲也更足了，凝聚力也更强了。而我，也可以把精力更集中地放在公司战略发展方向的把握上，以及我最喜欢的人才体系的建立上，逐步构建一个涉及各个职级的接班人培养系统。可以说，公司因此又上了一个台阶。
调节好身心是敬业的一种体现
题外话：通过和众多中国企业家接触，我发现很多企业家艰苦奋斗的创业经历真的很不容易，其实自己在创业过程中也经历了不少。所以在这里，我特别想给大家一些建议，就是要懂得排解烦恼，释放压力！ 我觉得成功及健康的四要素是饮食、休息、心情和运动！这是保持持久的精力和冲劲的要诀。很多企业家的理想很高，给自己压力太大，不注意调节，其实那是在透支身体、透支未来，并为自己、为团队、为企业埋下许多隐患。如果我们能够充分利用生命科学研究的成果，使用一些简单的方法，例如通过摄入适量的维生素C、维生素E和β…胡萝卜素，来抵抗在身体氧化过程中产生的自由基，因为自由基导致人体的衰老、免疫力的下降、记忆力的衰退，所以我们的身体需要抗氧化。虽然现在的科技还不能让人永葆年轻，但却可以藉此延缓衰老，增加人体和大脑的活跃度，让精力保持旺盛，思维保持活跃，身体更健康，那就可以更好更长远地把握企业的未来。另外，可以的话，多到全球各地进行商旅考察或是度假，在身心放松和自我调节充电的过程中，顺带也可以通过亲身接触海外市场而获得灵感。我相信，调节好身心也是敬业和对企业负责任的一种体现。
早年的框架式战略制定符合三要素：兴趣、竞争力和社会需求
好了，说了这么多经历问题，现在回到我们刚才谈及的战略制定方面。那么，公司为什么在1995年成立之初就把国际贸易服务定为公司大的整体战略发展方向呢？其实很简单：这个战略方向结合了我们的兴趣、竞争力和社会需求这三个关键因素。我们这批人流淌的是全球化的血液，全世界有多样的风土人情、美食、美景和引人入胜的历史沉淀和文化底蕴，我们热爱参与其中，并推动相互间的交流与合作，通过我们所热爱的事业感受全球各地的风貌和人文。每个国家都有其特别的资源和魅力之处，能够参与其中简直是一种享受。这属于兴趣！而我们当年创业早期的很多同事，读的都是国际贸易专业，不能说基础有多深，但在很多年前大家都没经验的时候，国贸专业和广交会工作的背景，都让我们有了一定的专业优势；同时，作为广交会的所在地，同时又是中国古今国际贸易商埠的广州，以及长期占了中国出口1/3份额的广东省，并邻近国际贸易之都香港，这些都是我们在创业之初的专业优势和地缘优势。
至于社会需求，那并不复杂。从大的趋势来看，当时我们读国际贸易的人都知道，全球化越演越烈，已经是一种趋势，虽然任何一个领域总会出现起伏波动，但我们相信国际间的贸易与合作将会不断加深加快，全球化是必然的趋势。我于1994年在广交会实习时，感觉更加明显。当时在和很多外商聊天中得知，除了 来参加广交会，他们在国外很难找到中国企业的信息，但是，在他们的国家却有很多渠道能找到来自美国、日本和德国企业的信息。同时，中国有很多优势，如劳动成本低廉、有一定的技术含量，而且中国人非常勤奋好学。改革开放让一批中国人有如久困获释的蛟龙，为了发展、为了理想都渴望走出国门去闯世界的大市场，而且很多中国企业已经具备了一定的实力。所以，我们觉得出口商机推广这个领域蕴含着庞大的社会需求。。 最好的txt下载网
第九章 浴火重生：环球市场集团确立战略定位的经历（6）
到了1998年的时候，公司曾经很粗略地筹划过，以后要围绕着国际贸易提供一系列的配套服务，其中包括国际推广、国际物流、国际展览、国际商检、国际金融等和国际贸易相关的业务。
这是当时一个雄心勃勃的想法，但也很不成熟，因为无论从资金上、人才上都远不足以支持这么庞大且重点不突出的计划。之后经过数年来对出口服务的深入参与，我们发现最核心的出口服务是商机、物流和资金流三部分，而且它们之间相辅相成、环环相扣，而其中又以商机最为基础和关键。所以，我们锁定了以商机交易为核心，逐步建立出口服务的业界联盟，解决交易后所引发的国际物流和金融方面的需求。在物流和金融方面，我们并不直接提供服务，只是作为代理的角色进行资源整合，为商机提供后续配套服务。在商机促进的业务中，我们之前一直关注的重点，还是帮助中国制造商拓展海外的专业买家市场。接下来，我们将逐渐帮助中国的优秀制造商直接拓展海外的消费市场，希望帮助具备一定实力的中国制造商逐步建立起自有品牌，获得更高的利润，以及掌握市场的主动权。我相信，在未来的5~10年内，出口市场的格局将发生重大的转变。
不断挑战自我、战胜自我，真正的对手是自己
有人可能担心我们会把公司的战略暴露在竞争对手面前，将会很吃亏。但我觉得，从小处看，我们的战略形成已多年，已慢慢建立起了自己的核心优势和进入壁垒，同时我们也有一定的国际资本做后盾，还有一批优秀的人才在激情万丈地奋斗着，而我们公司的创新文化，也将不断加大我们基于战略的创新所引发的优势，把后来的竞争者拉得更远。这个世界上有钱的企业有很多，聪明的团队也有很多，但也不见得某家企业随便换个方向，就能马上超越这个领域的先行者，除非这家先行者不思进取，或实力太不济了，如果真是这样，别人不来和你竞争，你也会自己倒下的，只是迟早的问题。所以，最重要和真正的对手其实是自己本身，永远要挑战自己和战胜自己才是关键！至于从大的方向来看，如果有更多的有识之士，携同各种资源参与到我们所定位的市场和服务当中来，那结果将和我们所一直推崇的公司使命是一致的，况且，有竞争才有进步。
要清醒地区分哪里才是真正的主流市场
我们觉得，这个世界的聪明人实在太多了，拥有庞大资金的企业也很多。所以，如果不把精力放在一个特定的群体中进行深耕，且多年不懈地专注于这个定位上，那就很难脱颖而出；或者虽然暂时领先，但却很难建立较高的竞争壁垒，抵御正如迈克尔·波特教授所提及的五个竞争力量的影响。所以，我们选择了舍弃部分市场，尽管这让我们在过去面对投资人时，无法把潜在的客户数量说得很大，无法在客户数量上给人无限的想象空间。但这没关系，现在已经有了世界顶尖的投资机构能够看得到事物的本质，能够看得到更深、更远。因为我们所重视的是谁才有能力，真正代表“中国制造”这个民族品牌出口到世界市场上，我们专注服务于贡献占出口份额大部分的主流制造商群体，包括培育部分具有潜质的优秀客户群体，建立起优秀的中国制造商群体品牌。专业服务深挖再深挖，这是出口服务的主流和发展趋势，我们认为这才是出口服务领域中最大的蓝海！这是我们不随波逐流的独特战略定位，能够笑到最后才会笑得更好！而且无论怎样，我们已经下定决心，就是要让“中国制造”成为优质标志！书 包 网 txt小说上传分享
附录一 与世界管理大师交流（1）
影响环球市场集团管理与发展的１０本著作
信息泛滥时代，资讯显得太多而不是太少，所以诸葛亮的读书方法值得借鉴。诸葛亮读书与当时大多数人不一样，他不是拘泥于一章一句，而是观其大略。对大部分著作而言，这已足够。
书看多后，其实会发现很多观点是相通的，所以我们更要快速搜寻出对自己有用的内容。当然，少数著作则可以花多点时间精读，有些甚至会百读不厌。以下是影响环球市场集团管理及发展的10本著作，供大家参考：
（1）《基业长青》（斯坦福商学院“杰出教学奖”获得者吉姆·柯林斯和斯坦福大学副校长杰里·波勒斯著）：关于总结持续卓越公司的成功关键——公司核心理念的精辟阐述，保持核心同时刺激进步。花时间造钟，而不只是自己准确报时……（2）《韦尔奇自传》（有“世界最佳CEO”之称的GE前CEO杰克·韦尔奇著）：关于韦尔奇对人力资源管理的狂热；至少有60％~70％的时间花在人才运作上，对接班人系统和公司理念的重视和执着，对业界第一第二的追求……（3）《一个广告人的自白》（美国“广告教皇”及品牌营销大师、奥美创始人大卫·奥格威著）：关于一个公司改变国家的成功案例；如何争取客户：不符合标准的客户不碰，同行服务得更好的客户不碰；快乐工作，因快乐而成功！……（4）《营销管理》（第12版，“现代营销学之父”兼科特勒营销集团创办人菲利普·科特勒教授和凯勒合著）：关于全面�