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研习此卷，也彷佛与作者面对面、心与心地交流。我对朋友的定义是，可以说知心话、有安全感，凌风先生没有用高深理论来“迷惑”人，娓娓道来的战略观让我们感受到真朋友。我比较了解和认同环球市场集团的战略三要素，并称其为战略“铁三角”，即兴趣、竞争力和社会需求，我深有同感。把战略引到兴趣这一边，凌风先生是第一人，但我相信这个观点会广为传播。因为兴趣，我们凝聚了人心、聚合了众志。由众人之志塑造竞争力，加之趋同社会大势，才能久居不败之地。当然，凌风先生还语重心长地告诉我们：“具备了一定实力而且根基良好的企业，虽然增长有所放缓，但面对的是更多挑战，是重新思考、重新制订战略定位的千载难逢的绝好机会。”事实上，他无私地告诉了我们环球市场集团二次创业致不断成长的秘诀，我们是否应该立即去做？
研习此卷，从清新温婉的笔锋里我却感受到它是一篇“战斗檄文”。他不说“中国不高兴”，他不说中国企业的蓬勃崛起之霸气，却让我热血沸腾，却让我自觉地意识到阳光大道和黄金时代！这源于，作者从一个信息集成大家的角度，从一个中国制造群体品牌梦想家、实践家的角度，从一个中国公民的民族情感角度，呼吁“中国制造商能够联合起来，以高要求、高标准共同打造真正能代表优秀‘中国制造’，建立让国际买家和消费者所信赖的区域群体品牌……‘中国制造’成为优质标志”。其情可
感，其心至诚！
并且，凌风先生从与中国3000多个企业家交流的经验、从与跨国500强企业领袖沟通的实践、从环游世界名校征求建议等诸多角度，让我们真切感受到其为“中国制造”所付出的心血与努力。“中国制造”需要成为优质标志，而“中国制造”的优质企业更需要如环球市场集团这样富有民族感和责任心的企业！在此，作为“中国制造”的企业家之一，我还必须对凌风先生作出的努力表示深深的感谢！
一本书可以越读越薄，也可以越读越厚。凌风先生的这本书属于后者，乍一看，“礼轻情意重”，仔细研读，却愈觉分量愈重。源于作者从战略的历史观阐述，上下五千年，让我们和姜太公、孙武、诸葛亮等交流；作者还从战略的全球观阐述，精析海内外精英专家，如哈佛大学的钱德勒教授、茵锡商学院的明茨伯格教授、哈佛大学的迈克尔…波特教授等大家观点，让我们综览战略之要义。所以，这本书，我们需要泡上茶，坐在沙滩椅上，而非办公椅上，慢慢读。
当然，凌风先生虽然融聚百家，但我最看重的还是其自成一家的环球市场集团战略部分，其精准的客户定位理念，相信会让每一个读者深有感触。“抵住众多业界同行所定位的中国4300万家企业的诱惑，专注服务于10万家最好的优质中国制造商。”正是着眼于未来的定位，使环球市场集团成为令人尊敬的公司之一。
而其更应让人称道的是“让‘中国制造’成为优质标志”，正在环球市场集团的努力下，从精神感召走向战略实践，并逐步变为市场现实。
正因如此，我们“中国制造”的参与者，愿与作者一道，做个好梦想的人，做个爱旅行的人，把梦想承载于漫漫其修远兮的征途之上，诗意地踏歌而行。
第一章 物竞天择，适者生存
罗斯福总统杀狼保鹿的故事
20世纪初叶，美国凯巴伯森林还是松杉葱郁、生机勃勃，里面生存着约4000头鹿，尾随鹿群的是凶残的狼。为了保护鹿群，总统罗斯福下令杀狼保鹿。结果，狼杀掉了，病鹿壮鹿杂居，素质日下，数量猛增，疯狂啃噬灌木、小树，最后是大树树皮，原本茂盛的森林被一扫而光。森林被毁了，饥饿造成鹿的大量死亡，接着又是疾病流行。到1942年，几十年间所增加的10万头鹿仅存8000头，且多是病弱残鹿。罗斯福无论如何也想不到，他下令捕杀的恶狼，居然也是森林的保护者！尽管狼吃鹿，它却维护着鹿群的种群稳定。这是因为，狼吃掉一些鹿后，就可以将森林中鹿的总数控制在一个合理的范围，森林也就不会被鹿群糟蹋得面目全非。同时，狼吃掉的多数是病鹿，又有效地控制了疾病对鹿群的威胁。而罗斯福下决心要保护的鹿，一旦超过森林可以承载的限度，就会摧毁森林生态系统的稳定，给森林带来巨大的生态灾难。也就是说，要真正保护鹿，让狼吃掉一些病鹿，对整个鹿群，乃至整个森林生态都有好处。
市场发展符合自然规律
中国古代的管理智慧强调要天人合一，和谐均衡；阴阳互动，五行相生相克；无违自然，无违人性。而剑桥大学的达尔文则发现了物竞天择、适者生存这个基本原则，这形成了大自然的良性生态循环规律和系统，世世代代，生生不息！而优胜劣汰的市场规律是大自然演化规律的一个旁系，当然也符合这个辩证发展的原则。市场既公平慷慨，又冷面残酷，鼓励强者，淘汰落后者，促进人类生活更美好，让世界发展更健康。所以，我们要共同建立一个良性的群体生态环境，同时要让自己足够强壮而不被“狼”吃掉。
第二章 中国制造商的困局
同质化竞争引致连串后果
我认识很多中国制造商，他们只要能接到海外订单，稍有利润就已经很不错了。接订单主要是考虑眼前的利润问题，而不太考虑长期性和整体性，企业的人才、资金和时间，都没有好好地集中到企业中长期发展的目标上来。目前中国企业的出口主要是以OEM、ODM为主，贴牌代工，往往只是充当一个工厂，甚至是一个车间、一条生产线的角色，这导致同样聪明勤奋的中国人，很难最大限度和最大价值地挖掘这些天赋潜能，难以体现出企业间的差异化和优势，并且这带来了严重的产品同质化竞争。同质化竞争所引发的后果，就是不得不被动挨打，被买家恶性压价，然后挤压成本，本来就不高的利润一降再降，最后不得不按最低的交货标准来生产。在这过程中，少数企业更是偷工减料，严重影响了“中国制造”这个国人共享的民族品牌。至于污染环境、浪费资源、压低工资等等，也是部分企业不得已而为之的衍生物。
价格不被打压要有充分理由
前段时间，人民币升值，国际原材料价格上涨，退税减少。
当时，我们采访了一些国际买家，了解其是否可以接受供应商提高价格。买家的回应是：“如果你的产品从20元升到22元一件，而别人不升，但产品的质量、款式和你的差不多，我为什么要接受你升价？”当中国制造商忍辱负重、备受煎熬，盼着好日子来临时，金融风暴来了，原材料价格下降，退税增加。一些买家这次反应很快：立即要求供应商降价！乍一听，好像觉得买家太现实、太残酷了。是吗？将心比心，如果换了你是买家，你会怎么做？当然，也有一些买家看中的是长期稳定的合作关系，愿意和供应商同舟共济。但是，更多的买家不是。我们要记住，商人通常是很精明的，而且，商人的本质是逐利的，缺点是太现实，优点是很实在，他们按照最古老的商业原理来办事。如果没有了这些逐利的商人，那世界将变得暗淡无光，经济将变成一潭死水！
我们要知道，买家需要实现利润最大化。其实，很多国际买家的日子也不好过，他们在本国市场同样也要面对激烈而残酷的竞争。你升价，别人不升，别人降价，你不降，能行吗？不是绝对不行，而是你必须有让消费者完全信服的理由！相信你的产品能提供的价值更大一些！而且刚好是消费者所必需的，价格的差异也是在能接受的范围之内。
单个产品、单项服务容易被模仿
当一有西方国家抓住中国几个产品质量的个案大做文章时，国人就义愤填膺，指责西方媒体过度渲染，痛批国内肇事企业，国人的民族感情亦因此油然而生。同时，各大媒体铺天盖地的舆论就出来了：“中国制造”必须创新，要提升产品质量，增加产品附加值。但是，质量提升了，附加值增加了，就可以解决问题了吗？肯定是更好！但还不能解决上述根本问题——严重同质化引致的恶性竞争和一系列严重问题。这是因为，大家很清楚，同样聪明的中国人很多，同样勤奋的中国人也很多，你生产出来一个新产品，市场上很快就会充斥着同样或类似的产品，出现的一点差异即时被填平。这种情况，日本的企业在20世纪60~70年代时非常严重。当时，只有索尼、佳能等少数企业发展出与众不同的战略定位，其他大量企业却都只关注于如何改善质量、降低成本、提高效率等经营性的问题，而忽略了企业本身的战略目标和战略定位。因此，到了80年代，这些企业随着经营效率差异的缩小，逐渐掉入他们自己设下的陷阱里，而索尼、佳能则发展成为世界一流的公司。如何才能让自己的产品和创新难以被模仿呢？
其实，很多时候，单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的，相对来说，整个系统，特别是需要长期积累才能建立起来的，各个运营部分都环环相扣、密不可分的整个有机系统，才是难以被模仿的。如果企业所有的研发创新、质量提升、品牌内涵培育、客户服务，包括所有资金和人才的各项投入，都是紧紧围绕着这个系统来进行，那么，竞争对手哪怕模仿了你的某一两个点，其收效也不会大。
要点：
…很多制造商接订单主要是考虑眼前的利润问题，不太考虑长期性和整体性。
…很多中国制造商只是充当一个工厂甚至一个车间的角色，难以发挥企业的天赋潜能。
…同质化竞争引致恶性竞争和一系列的严重问题。
…价格比别人高，就要有让人信服的理由。
…单个产品、单项功能、单独的企业运营部分是相对容易被模仿的。 。 想看书来
第三章 解决方法：实施取舍有道的战略
战略需要环环相扣，确保目标实现
这个有机的整体系统就是战略！目前社会上对战略有很多种不同的解释，我的理解为：战略就是确立企业长期性、整体性的核心目标，并为实现这个目标而采取一连串的阶段性和局部行动。这涉及企业的战略目标，各个独立而又相关联的职能战略部分，包括产品战略、品牌战略、人才战略、资本战略等等。制定战略，在某种程度上来看就是要做什么、不做什么，而战略非常核心的一部分就是要明确自己的战略定位，进而锁定自己的客户定位，并由此而引发与之相匹配的产品及服务定位、品牌定位和人才定位等等。战略定位本身包含进行舍弃的含义，有得必有失。竞争战略大师迈克尔·波特教授曾提到：战略最大的敌人就是在执行过程中面对诱惑、困难而出现战略的扭曲和妥协。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等杰出CEO所崇拜的管理大师彼得·德鲁克，在针对目标管理时也提出：企业必须要找出核心，懂得平衡、懂得调整、懂得舍弃，确保最终的目标得以实现！
力量集中更容易成功
在市场不成熟的阶段，你的竞争对手还不是很强大的时候，你可以在很多方面都做得比别人好；但当市场逐渐成长，对手也开始强大时，你就难以在各个领域都能做得比别人好了。因为人的精力和资源是有限的，现在这个世界的信息越来越庞杂，来自不同市场、不同客户的需求也越来越多样化，具有很大的差异性。而往往在很多关键时刻，重要的决策都要依赖准确的信息支持，甚至需要依赖决策者长期积累所形成的市场感觉。同时，很多运营目标需要大量的人力、物力来配合，这时决策难度非常大：战线拉得太广的话，将可能影响以往所专注的领域，导致赖以成功的经验和市场触觉明显减弱，一着不慎，往往满盘皆输。
如果你所覆盖的领域有足够的利润和市场空间，那肯定会有无数的聪明人，正在或将要偕同庞大的资金和你长期竞争，而且同时他们可能非常刻苦。当然，如果你足够强大，则也是可以在几个相近的领域同时获得成功的，而且还有可能建立相互促进、资源互补的企业生态系统。在奥运冠军中，刘易斯一人就获得一届奥运会4枚田径金牌——100米、200米、跳远和4×100米接力，菲尔普斯一人就获得8枚游泳金牌，但却没有发现既获得游泳金牌同时又获得田径金牌的选手。如果要继续深究的话，数十年里，数十万运动员当中，偶尔出现领域跨度很大的成功案例，也是符合概率逻辑的。当然，如果你的目标只是要参加城市运动会，或更低级别的比赛，那就相对容易些了。毕竟，人的天赋是相对的，哪怕你是天才，通常也仅是在个别方面。而世界上的GE并不多见，世界上能出现GE的概率太低了，而且，GE当初也是由爱迪生首先发明了电灯，业务做得非常成功后，再由摩根财团接管并逐步发展到其他领域的。如果单独排名，GE有多个业务集团可以名列《财富》杂志500强。
而且，在韦尔奇的自传中提到，GE的各个业务部分，在其领域必须要做到世界数一数二的位置，否则将被取缔，这是GE多元化成功的特色之一。
作为发展中国家的发展中企业，你首先要认清自己所处的位置和现有资源，知道什么是力所能及的；要有所为而有所不为，仔细为企业制定好清晰的适合本企业的发展目标，然后把自己所拥有的资源都紧紧地围绕着这个目标来进行，三年、五年、十年，不断地积累和完善自己的整个系统。我们需要的是从量变到质变的真正爆发！我一位非常成功的朋友、步步高的董事长段永平说得好，在很多情况下，“快就是慢，慢就是快！”我们不要因为贪一时之快、一时之大而忽略了让自己成功的根本，地基要打好，这样楼才能建得高、建得稳，真正耐得住风吹雨打和时间考验！中国的经济也才起步不久，比赛的枪声刚刚响起，路还长着呢！
金融风暴让市场重新洗牌
有的企业觉得自己无所不能，市场上所有的用户都能服务得好，那就很难为了制定清晰准确的战略定位而舍弃部分的市场了。当然，在市场竞争还处于初期阶段时，某些企业还能站得住脚；但是，当市场发展到一个高水平的竞争时，那就不一样了。武侠小说中的武林高手们，当达到最高境界时，往往就是凭一些微妙的差别而取胜。中国之前的整体经济还没有市场在重新洗牌到达那个阶段，当初很多竞争环境还处于基础阶段，机会很多，这同样给很多企业造成了误导：一些企业以为什么都可以做得比别人好。但这时企业往往没想到，以后强大的竞争对手会不断地出现在面前，而自己之前的积累又不足以建立起强大的竞争壁垒。大家知道，中国人聪明且又刻苦耐劳，而且已经忍耐了几个世纪，施展机会一来，将会出现万帆齐发、蛟龙争相出海的局面！现在，中国经济发展得很快，并被誉为“金砖四国”中的首位，全球资本所向、信心所向，发展之快已经超出了很多人的想象。而金融风暴所带来的，只不过是阶段性的休整，让精英们得以重新理顺前行的思路，为下一阶段更大更迅猛的腾飞做好部署；同时，金融风暴也为市场重新洗牌提供了绝佳的机会。中国企业要做好准备，集中资源和精力，先人一步建立自己的独特优势阵地。中国古代的用兵，一直讲求集中优势兵力，就是这个道理；国人常提的做事业要一尺宽、一里深，也是同样的逻辑。
确定战略定位要懂得舍弃，有得必有失；百鸟在林，不如一鸟在手！
懂得修剪枝叶才有更好收成
意大利经济学家帕累托著名的80/20法则，也无处不在地昭示着取舍有道的内涵。哈佛大学则提出了更进一步的著名理论，就是部分客户和业务不但没贡献利润，而且还把其他客户和业务贡献的部分利润都拿走了。当然，从单个客户和业务的利润来看，这好像不成立。但如果从一个整体、长期的阶段来分析，就会发现有些客户和业务的整体价值和长期价值并不大，或者你根本没有足够的资源和实力服务好相应的客户，而这些客户就会和你另外那些最有价值的客户，在你的公司内部激烈地争夺人才、资金、品牌等各项服务资源；甚至不论是你服务不好，或者是客户自身的原因而导致客户不满意时，这些客户也可能会到处抱怨你的公司和服务，从而严重影响你的品牌和企业声誉。关于这个理论，我一位同事的亲戚、一个在偏远地区经营果园的农户很早就懂得其中的道理，而且世世代代都传承着这个道理。例如，他们刚开始种果树苗时可以种得密一点，但当几年后果树长到一定程度时，树与树之间就会间距过密，并会互相争水、争养分、争阳光，水果的总产量会受到影响。这时候就需要移走或砍掉一些果树，并需要修剪很多横枝乱叶。这样，每棵果树都会更健康地成长，水果的总产量反倒更高一些。这是社会与大自然中取舍有道的原则和规律。
要点
…战略就是确立企业长期性、整体性的核心目标，并为实现这个目标而采取一连串的阶段性和局部行动。
…市场逐渐成长，对手也开始强大时，你就很难什么都能做得比别人好了。
…取舍有道，有得必有失，战略最大的敌人就是在执行过程中面对诱惑、困难而出现战略的扭曲和妥协。
…金融风暴正推动着市场重新洗牌，企业要集中优势兵力，先别人一步建立自己的独特优势阵地。
…部分客户和业务不但没贡献利润，而且还把其他客户和业务贡献的部分利润都拿走了。 。 想看书来
第四章 战略制定三要素：兴趣、竞争力和社会需求（1）
战略需要高水平运营执行配合
战略必须要流淌创新的血液，必须要有高水平的运营执行能力配合，否则再好的战略也只是形同华丽的摆设。企业在制定战略和进行改革时总是会遇到很多反对声音，但你对这些反对声音又必须给予足够的重视。因为要成就大事就得有良好的团队合作，真正的*就是要说服别人接受自己的方案，而不是简单地利用职权去压别人，否则，优